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二八法則-把時間用于更重要的事

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2013-02-02 點擊：2294

80/20法則——把時間用于少數(shù)重要的事

　　80/20法則由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼社會學(xué)家維弗利度·帕累托提出，其內(nèi)容是工作任務(wù)優(yōu)先次序的編排，要依照事情的重要程度，并建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”原理的基礎(chǔ)上。這個原理現(xiàn)在已變成管理學(xué)界熟知的“80/20法則”，即80%的價值是來自20%的因素，其余的20%的價值則來自80%的因素。將這個法則引人時間管理領(lǐng)域后，人們得到這樣的啟示:做事時，要避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為即使花了80%的時間，你也只能取得20%的成效;應(yīng)該將時間花于少數(shù)的重要問題上，因為你只需花20%的時間，即可取得80%的成效。

　　把時間留給最重要的事

　　一項研究顯示平均每位管理者有300 ^400小時的閱讀和項目堆積在家和辦公室里，這就意味著我們永遠(yuǎn)不可能完成所有事情或只能選擇超負(fù)荷工作來完成任務(wù)。不過，根據(jù)80/20法則—20%的時間可以創(chuàng)造80%的成果，20%的任務(wù)創(chuàng)造80%的價值，我們可以選擇留出足夠的時間來做最重要的事情。

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　　80%的業(yè)績來自20%的任務(wù)

　　在華為時間管理培訓(xùn)課上，培訓(xùn)師講述了一則關(guān)于穆爾的故事。1939年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的穆爾在哥利登油漆公司找到一份業(yè)務(wù)員的工作。當(dāng)時他的月薪是160美元，滿懷雄心壯志的他擬定了一個月薪1000美元的目標(biāo)。當(dāng)穆爾對工作得心應(yīng)手后，他拿出客戶資料及銷售圖表，以確認(rèn)大部分的業(yè)績來自哪些客戶。他發(fā)現(xiàn)，80%的業(yè)績都來自于20%的客戶中，同時，不管客戶的購買量大小，他花在每個客戶身上的時間都是一樣的。于是，穆爾下一步就將其中購買量最少的36個客戶名單退回公司，然后全力服務(wù)其余20%的客戶。

　　結(jié)果，他在參加工作后的第一年就實現(xiàn)了月薪1000美元的目標(biāo)，之后他成立了美國西海岸數(shù)一數(shù)二的油漆制造公司，最后還當(dāng)了凱利穆爾油漆公司的董事長。

　　培訓(xùn)師用這個故事除了向參訓(xùn)員工們說明正確目標(biāo)的重要性外，同時引人了80/20法則在時間管理中的應(yīng)用:總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。按事情的“重要程度”來編排工作優(yōu)先次序的準(zhǔn)則，必須建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理基礎(chǔ)上。例如，80%的銷售額是源自20%的客戶，80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品……那么，華為的員工是如何將這個法則應(yīng)用于實踐的呢?

　　傳統(tǒng)的銷售方法是客戶先交了定金后，待收到產(chǎn)品后再將產(chǎn)品的余款全部付清。但是，華為銷售人員卻發(fā)現(xiàn):雖然一部分客戶具有購買意向，但不得不放棄產(chǎn)品購買，因為他們無力馬上拿出大頗的款項。2004年，華為申請到政策性銀行的支持，自此開始大規(guī)模地為客戶提供信貸。這一系列融資措施支持催發(fā)了華為在海外急速擴(kuò)張的勢頭。事實證明，2005年后華為的合同銷售額增長的80%以上來自于海外市場。

　　不難發(fā)現(xiàn)，華為為客戶提供信貸的行為正是利用了80/20法則—優(yōu)先考慮帶來80%利潤的20%的客戶，也就是將工作中80寫的時間和精力留給了這些帶來80%利潤的重要客戶。并且，80/20法則意味著掌握工作中的重點，這種方法也可以使實際工作結(jié)果與工作計劃不發(fā)生偏差;即使有時間危機(jī)時，員工們?nèi)匀豢梢员ＷC最關(guān)鍵的20%的事務(wù)具有最高優(yōu)先級。

　　衡量工作任務(wù)的價值

　　通常情況下，被給予最多關(guān)注的工作任務(wù)是那些被人們認(rèn)為可以帶來較高價值的工作任務(wù)。

　　任正非說:“技術(shù)只有賣出去才能賺錢。”為了進(jìn)行品牌造勢，華為甄選出資深的技術(shù)人員來組建撰稿隊伍，定期發(fā)表與技術(shù)趨勢、解決方法、應(yīng)用案例相關(guān)的文章，通過宣傳產(chǎn)品和技術(shù)來擴(kuò)大企業(yè)知名度。

　　此時，對于技術(shù)人員而言，面臨著撰稿和日常項目開發(fā)等工作任務(wù)的衡量。此時華為的整體戰(zhàn)略是高調(diào)出擊，為企業(yè)進(jìn)行品牌造勢，因而新項目開發(fā)的價值要略低于撰稿宣傳的價值。這是以“工作任務(wù)完成帶來的影響”來衡量工作任務(wù)價值。另外，還可以通過工作成果的數(shù)量和個人成就感來衡量任務(wù)價值。

　　預(yù)期的成果數(shù)，

　　銷售額、生產(chǎn)數(shù)量等是評估目標(biāo)任務(wù)價值的重要方面，代表著員工為企業(yè)創(chuàng)造的收益。例如，銷售部通過可能帶來的銷售額來評價工作價值，而生產(chǎn)部則通過預(yù)期生產(chǎn)數(shù)量來評價工作價值。預(yù)期成果數(shù)量越多，其價值越大。

　　個人成就感

　　個人成就感往往通過完成超過規(guī)定數(shù)量的任務(wù)或難度較大的任務(wù)來贏得。完成的任務(wù)越多、難度越大，個人成就感就越強(qiáng)。如果一位科研人員認(rèn)為開發(fā)難度較大的工作任務(wù)會獲得更多成就感，那么這類工作任務(wù)對他而言具有更高價值，他往往會將這類任務(wù)排在工作的第一位。員工們的個人成就感大多基于橫向或縱向的對比而形成。

　　橫向時比:與同事相比較，自己所承擔(dān)的任務(wù)屬于輕還是重難度如何。

　　縱向時比:與自己以往開展工作的難度做對比，工作難度有何變化。

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