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企業(yè)用人要謹慎，用人往往一步錯、步步錯

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2013-02-04 點擊：1589

用人往往一步錯、步步錯

　　美國克萊斯勒汽車公司經(jīng)營狀況好時，曾獨占25.8%的美國市場份額。二戰(zhàn)后，汽車業(yè)不景氣，加之繼任者的無能，公司銷售額直線下降，到1962年，公司的市場占有率跌至8%?？巳R斯勒公司的弱點，就是第一任總經(jīng)理傲慢成性、獨斷專行，難以尋找到理想的接班人。

　　克萊斯勒的繼任者克拉曾在公司任高級職員達巧年之久，但他是以技術(shù)起家的技術(shù)重點主義者，在推銷方面處處存在漏洞，他自我滿足于新型汽車的設(shè)計制造，而對近代的市場開拓毫無熱情。業(yè)績衰落，促成公司的動脈硬化，加上內(nèi)部紛爭，更是雪上加霜。

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　　克拉的接班人第三任總經(jīng)理克爾巴特曾采取分權(quán)化，可是過于獨立的體制所造成的事業(yè)部門黨派化，根本無視整個公司的體制，因而更加混亂不堪，他只好急忙地縮小事業(yè)部門制度，但由于經(jīng)營方針失去一貫性，產(chǎn)生了眾多的野心家。在經(jīng)營上失去信心的克爾巴特，看重尼巴克在業(yè)績上的貢獻，想重點培養(yǎng)他，沒想到卻因此助長了尼巴克的野心。尼巴克看克爾巴特遲遲不交棒，便在股東大會上，收買部分股東，驅(qū)逐克爾巴特，自己趁機擔(dān)任總經(jīng)理，然而任職9周便被撤職。

　　這件事成為克萊斯勒公司的最大污點，使克萊斯勒公司的名譽受到了極大的打擊。

　　對于這種經(jīng)營陣容的無能，克萊斯勒董事會便以自1958年以來任常務(wù)董事的美國實業(yè)界大亨勒布為中心，重建克萊斯勒公司。勒布擔(dān)任董事長之后，便選拔副總經(jīng)理達芬特擔(dān)任公司的第五任總經(jīng)理。達芬特那時僅42歲，在經(jīng)營手腕方面完全是未知數(shù)，這不僅是勒布個人一生中一次最大的冒險，也是克萊斯勒公司下的“世紀賭注”!但公司已到了非下賭注不可的地步。達芬特面對險惡局勢，毫不猶豫地挑起重擔(dān)。他鑒于偏重技術(shù)的誤區(qū)，決定產(chǎn)品方面仍讓產(chǎn)品部門的技術(shù)人員負責(zé)，自己全力抓經(jīng)營。他針對公司的處境，制定了向海外發(fā)展的戰(zhàn)略，公司在19個國家建立了海外據(jù)點，使其勢力急速地擴張，并席卷了歐洲、日本，終于使克萊斯勒起死回生。可見，選什么人當(dāng)接班人的確非同小可，不過最好不要下“賭注”。

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