一位父親因?yàn)閮鹤涌偧m纏著自己要一起玩，于是他撕下一本雜志上印有世界地圖的一頁，剪成幾十塊。交給兒子：“什么時(shí)候把世界地圖全拼湊好就和你一起玩”。他想，即使是成年人，如果不熟悉世界歷史知識也很難在短時(shí)間內(nèi)把拼圖拼好，更何況一個(gè)5歲的孩子呢。當(dāng)他剛要專心工作的時(shí)候，他的兒子拿著已經(jīng)拼接好的世界地圖來找他了，而且拼接的準(zhǔn)確無誤。他吃驚的問：“你是如何在10分鐘內(nèi)拼好這么復(fù)雜的世界地圖呢？”兒子說：“這個(gè)世界地圖的背面是一個(gè)人的頭像，把頭像拼起來就很容易了，然后反過來就行了”。

我們在贊賞那個(gè)孩子聰明智慧的同時(shí)也該想一想，是不是我們這些自以為思維嚴(yán)謹(jǐn)周密的成年人把一些原本簡單的問題搞復(fù)雜了呢？是不是復(fù)雜的背后卻隱藏著簡單的答案呢？今天的社會紛繁多樣，市場更是復(fù)雜，我們都在本能的用更加復(fù)雜的思維來對抗紛繁復(fù)雜，瞬息萬變的環(huán)境，這似乎成為了理所當(dāng)然的事。主流的觀點(diǎn)也都時(shí)刻提醒我們，不要把事情想的太簡單，有時(shí)我們甚至害怕自己的思維或行為太簡單而被嘲笑，因此，有意去把簡單的事情復(fù)雜化。我們也往往欣賞于自己制造出的復(fù)雜事物，覺得這樣才有成就感，比如列出長長的演算公式解出的數(shù)學(xué)題，就比馬上算出答案的數(shù)學(xué)題會讓我們更興奮。

從泰羅提出科學(xué)管理開始，傳統(tǒng)的管理學(xué)就在有意無意的倡導(dǎo)我們創(chuàng)造復(fù)雜精妙的管理方式與組織架構(gòu)，似乎越精妙復(fù)雜，才越?jīng)]有漏洞，越完善有效。在營銷活動(dòng)中也以為精密的手段可以更加吸引消費(fèi)者及避免被對手復(fù)制。為消費(fèi)者提供產(chǎn)品時(shí)也受到這種思維的影響，覺得產(chǎn)品越復(fù)雜精密或多功能，消費(fèi)者才會覺得物超所值。其實(shí)，這些都是受周圍環(huán)境和習(xí)慣思維影響所形成的一種錯(cuò)覺。

事實(shí)往往是一個(gè)企業(yè)最初能夠生存與發(fā)展，靠的就是簡單——簡單專一的商品、簡單高效的業(yè)務(wù)流程，簡單明確的管理方式。當(dāng)企業(yè)逐步變大，在無形中一點(diǎn)點(diǎn)開始變得復(fù)雜，組織龐大，層級眾多，員工也越來越多時(shí)，效率卻越來越低；市場營銷手段也逐步豐富，對應(yīng)的是投入的增加，而效果卻并不盡如人意。甚至是為消費(fèi)者提供的產(chǎn)品也越發(fā)的復(fù)雜，雖然功能強(qiáng)大，看似物超所值，但是使用麻煩的產(chǎn)品卻并不一定能得到消費(fèi)者的認(rèn)同。  

當(dāng)我們在經(jīng)營活動(dòng)中被復(fù)雜的事物搞的焦頭亂額時(shí)，靜下心來，會聽到在市場亂局的背后有一個(gè)質(zhì)樸的聲音在告訴我們——經(jīng)營的大道來自簡單。還記得金庸筆下描寫的“獨(dú)孤九劍”嗎？只有簡單的九個(gè)招式，每個(gè)招式都因?yàn)槿サ袅朔爆嵒ㄉ诘膭?dòng)作而變得異常簡單，簡單到?jīng)]有任何破綻。在經(jīng)營活動(dòng)中我們也有必要去思索，當(dāng)復(fù)雜給我們帶來的不是高效率與無懈可擊，而是效率低下、資源消耗等各種問題的時(shí)候，我們試著把問題想的簡單一些，也許問題就真的變簡單了。

復(fù)雜的背后應(yīng)該是簡單的

一個(gè)復(fù)雜事物的背后往往有一個(gè)簡單的本質(zhì)，之所以復(fù)雜，多是我們自己主觀的把簡單本質(zhì)包裹起來，使清晰而簡單的本質(zhì)變得復(fù)雜難解。法國著名哲學(xué)家、數(shù)學(xué)家、物理學(xué)家笛卡爾說過：“我只會做兩件事，一件是簡單的事，一件是把復(fù)雜的事情變簡單”。能夠制造與解決復(fù)雜事物的人只能叫聰明人，能夠制造簡單并把復(fù)雜的事情變簡單的人才是擁有智慧的人。

一家國際知名日化企業(yè)和中國一家小日化工廠分別引進(jìn)了一套同樣的肥皂包裝生產(chǎn)線，但是投入使用后卻發(fā)現(xiàn)這套設(shè)備自動(dòng)把香皂放入香皂盒的環(huán)節(jié)存在設(shè)計(jì)缺陷，每100支皂盒中就有1——2個(gè)是空的。這樣的產(chǎn)品投入市場肯定不行，而人工分揀的難度與成本又很高，于是，這家跨國大公司就組織技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍，耗時(shí)1個(gè)月，設(shè)計(jì)出了一套重力感應(yīng)裝置——當(dāng)流水線上有空肥皂盒經(jīng)過這套感應(yīng)裝置時(shí)，計(jì)算機(jī)檢測到皂盒重量過輕以后，設(shè)備上的自動(dòng)機(jī)械手就會把空皂盒取走。這家公司對于為這臺設(shè)備打的“補(bǔ)丁”深感得意。而我國那個(gè)小工廠根本沒有研發(fā)資金與實(shí)力去開發(fā)這樣的補(bǔ)丁設(shè)備，老板只甩給采購設(shè)備的員工一句話：“這個(gè)問題你解決不了就給我走人！”，結(jié)果這位員工到舊貨市場花30元買了個(gè)二手電風(fēng)扇放在流水線旁，當(dāng)有空皂盒經(jīng)過開啟的風(fēng)扇時(shí)就會因?yàn)楹茌p而被吹落。問題同樣解決了。

這個(gè)故事是在一次聚會中聽一位老板講的，不管真實(shí)性有多少，但是給我們的啟示卻很明顯——有時(shí)是我們自己把問題搞復(fù)雜了，或是沒有看清亂象背后的簡單。在充滿變數(shù)與博弈的市場中，我們的思維很容易被環(huán)境所影響，在復(fù)雜中掙扎，把原本復(fù)雜的事物變得更復(fù)雜，陷入為了解決一個(gè)問題而制造出兩個(gè)問題的怪圈中。以市場營銷為例，廠家為了能更好的銷售產(chǎn)品，于是找來代理商幫助分銷商品，代理商覺得為了更好的銷售商品就要找更多的幫手，于是代理商的下面又有了更多個(gè)下一層級的分銷商，這樣的思維一直往復(fù)，渠道變得龐大細(xì)長。廠家得意于自己構(gòu)建的這個(gè)精密龐大且井井有條的組織。雖然層級眾多的渠道會增加一些成本，但是廠家卻覺得這樣可以換來大量的銷售與穩(wěn)固的市場地盤。這樣的渠道模式被絕大多數(shù)企業(yè)所采用，而不斷的改進(jìn)措施也多在強(qiáng)化掌控力度，調(diào)動(dòng)渠道積極性等方面下功夫，如加進(jìn)管理制度、制衡機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)措施等附件和補(bǔ)丁，使結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。卻沒人考慮這樣復(fù)雜的渠道結(jié)構(gòu)是否可以簡化。雖然近年來很多企業(yè)與工商管理課程提出要渠道扁平化，但是，卻沒有人像邁克·戴爾那樣早，那樣徹底的改變固有思維，大膽提出廢除渠道環(huán)節(jié)，廠家直接與消費(fèi)者對接的理念，并開創(chuàng)出戴爾獨(dú)有的直銷模式。就是這個(gè)在當(dāng)初傳統(tǒng)營銷管理理論中根本無法成立的模式成就了今天個(gè)人電腦品牌世界第一的企業(yè)。

和渠道層級的原理一樣，我們在內(nèi)部管理時(shí)也覺得為了有效管理，必須增加管理者的人數(shù)與部門、層級，結(jié)果造成了組織龐大臃腫，推諉扯皮現(xiàn)象滋生，人力成本巨大，工作效率卻越加低下等問題。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定時(shí)也往往覺得越深化、復(fù)雜，就越可以強(qiáng)化我們的戰(zhàn)略意圖與作用。但是，看一看通用電氣、沃爾瑪、微軟、英特爾等世界級的公司，他們的經(jīng)營戰(zhàn)略都非常簡單，他們成功的原因并非因?yàn)槎嗝淳顝?fù)雜的戰(zhàn)略，而是因?yàn)楹唵蔚恼_與有效的執(zhí)行。當(dāng)我們注意到這點(diǎn)并進(jìn)行反向思考，就會發(fā)現(xiàn)，往往簡單才是我們成功經(jīng)營的有力注腳。我們在企業(yè)管理中無法全部完成管理工作或做出錯(cuò)誤的決策多是因?yàn)楸环彪s的事物所累。這就像我們很難在沙堆中準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)珍珠一樣，我們被太多繁雜無用的沙子蒙蔽了雙眼。如果我們能從復(fù)雜、精密等于優(yōu)秀、卓越的迷思中走出來，把繁雜的事物過濾掉，關(guān)鍵要素就自然顯現(xiàn)出來。這樣一來就可以集中精力去抓管理中的核心部分，效率提高，正確率也會隨之提高。簡化工作流程，簡化不必要的規(guī)定，減掉不必要的會議，減掉多余或是不特別重要的層級。營銷工作中試著去掉一些花哨的環(huán)節(jié)，廣告簡單、渠道簡單、商品簡單、銷售簡單，當(dāng)真能夠這樣簡單時(shí)，其實(shí)就是非常的不簡單。當(dāng)一切變得簡單后，我們會感受到輕盈、清晰帶來的好處，也會感受到簡單的力量。

當(dāng)年IBM身陷困境，組織龐大臃腫，業(yè)務(wù)涉及160多個(gè)國家，多達(dá)數(shù)十萬的員工卻不能為IBM帶來利潤，年虧損超過百億。后從事食品行業(yè)轉(zhuǎn)行到IBM的郭士納進(jìn)行了一系列的調(diào)整，其中一點(diǎn)就是通過裁減員工、簡化組織層級等手段使IBM的組織結(jié)構(gòu)變得簡單有效，行動(dòng)迅速。由于對高科技行業(yè)一竅不通，郭士納很少過問具體工作，因此，他不去管具體問題，只制定好大的方向和一些原則。就是這樣一些簡單的決策，通過切實(shí)的落實(shí)，使虧損131億美元的IBM扭虧為盈，盈利達(dá)485億美元，股價(jià)更上漲了超過十倍。

寶潔公司前總裁德克•雅德在一次公開接受采訪時(shí)說：“很難想像消費(fèi)者這些年都是怎樣忍受保潔的，我們的所作所為實(shí)在是難為他們了”，說這番話的原因就是寶潔的產(chǎn)品線過于龐大繁雜，不僅品類眾多，即使是同一樣商品也分出十幾種不同包裝、類型。這雖然符合傳統(tǒng)用細(xì)分商品來滿足細(xì)分顧客的營銷理論，但是，這樣卻讓消費(fèi)者本來清晰的購買思路反倒模糊了，產(chǎn)生了迷惑、猶豫的心理。對于小額感性商品而言，使消費(fèi)者產(chǎn)生這樣的情緒是很危險(xiǎn)的，結(jié)果就是放棄購買，買那些清晰明了，不用勞神費(fèi)力的商品。寶潔發(fā)現(xiàn)問題后對日化線的所有產(chǎn)品實(shí)行配方標(biāo)準(zhǔn)化，清除非重要品牌，把分散的規(guī)格進(jìn)行歸納整理。產(chǎn)品的品類與規(guī)格銳減，可市場份額卻提高了1/3。

在這個(gè)平的世界里，企業(yè)經(jīng)營時(shí)的困局不是選擇的機(jī)會太少，恰恰是選擇的機(jī)會太多，才使我們迷失，無論是經(jīng)營還是管理，只有具有化繁為簡的能力，撥開繁雜的迷霧，才能清晰的看清市場的本質(zhì)與經(jīng)營的真諦。

簡單的背后應(yīng)該是復(fù)雜的

把事情變復(fù)雜很簡單，把事情變簡單卻很復(fù)雜。前面提到的要盡可能去掉繁雜，追求簡單，指的是首先不要自己制造麻煩，而后懂得篩檢掉各種無用繁雜的表象，使簡單變得有力。但是，不論在營銷工作還是管理工作上，能夠做到簡單其實(shí)并不簡單，簡單的背后需要極其復(fù)雜的系統(tǒng)作為支持。  

Google就是一個(gè)表面極其簡單的網(wǎng)站，最初谷歌的網(wǎng)站界面上線后招來了業(yè)界的嘲笑，認(rèn)為Google浪費(fèi)了寶貴的首頁資源，因?yàn)?，絕大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是把主要心力投注在首頁之上的。他們認(rèn)為，Google這樣簡陋的頁面注定會失敗。但是，被花花綠綠，讓人眼花繚亂網(wǎng)站包圍的瀏覽者們卻都喜歡上了這個(gè)視覺風(fēng)格簡約，操作簡單的網(wǎng)站。其網(wǎng)站越是簡單，使用者越是覺得Google的力量強(qiáng)大，因?yàn)?，那種在0.2秒就能搜索幾億個(gè)網(wǎng)站的能力，其表面卻那樣的簡單平和。

就是這樣一個(gè)簡單的網(wǎng)站，背后卻有著驚人的數(shù)據(jù)庫與技術(shù)支持，其獨(dú)創(chuàng)的運(yùn)算搜索技術(shù)國際領(lǐng)先，數(shù)據(jù)庫中擁有上百億的網(wǎng)頁數(shù)據(jù)，承載這些的是上千臺高性能最新服務(wù)器的支持。為了提高搜索速度，Google將數(shù)據(jù)信息分成許多稱為“碎片”的小塊，分布在不同的服務(wù)器中，以便進(jìn)行并行搜索。每一臺服務(wù)器都搜索出一部分結(jié)果，然后再整合在一起成為完整的答案。為了解決不可抗力帶來的影響，Google搭建了Google文件系統(tǒng)，該系統(tǒng)與Google的搜索運(yùn)算系統(tǒng)緊密結(jié)合，對服務(wù)器故障有很高的承受能力，使我們即使在Google后臺出現(xiàn)重大問題，或遭受黑客攻擊時(shí)，也能順暢準(zhǔn)確的進(jìn)行搜索，絲毫不受影響，也不會有任何感覺。Google類似這樣復(fù)雜的系統(tǒng)支持還有很多，其背后越復(fù)雜，給使用者的就是越簡單，這種簡單讓使用者喜歡，這種復(fù)雜又讓競爭對手難以超越。

反觀飛利浦公司，曾經(jīng)依靠強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力，研發(fā)出一個(gè)“萬能”的電子產(chǎn)品，兼具了十幾種功能，本以為會引起一場科技革命性的搶購風(fēng)潮，可結(jié)果卻因?yàn)椴僮魈珡?fù)雜，一個(gè)本來要使生活變得更簡單便捷的產(chǎn)品反倒成了專業(yè)性很高的產(chǎn)品，沒幾個(gè)消費(fèi)者能能搞懂，學(xué)習(xí)使用的成本太高，導(dǎo)致沒幾個(gè)月該產(chǎn)品就退出了市場。飛利浦公司吸取了這個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，成立了旨在使產(chǎn)品變得簡單的部門，之后推出的每一個(gè)產(chǎn)品其中一個(gè)重要的因素就是要簡單。

德國的阿爾迪超市的經(jīng)營策略非常簡單，策略的核心也是簡單。他們的商品只有幾百種，比起沃爾瑪幾十萬種商品來，簡直是少的可憐。而且一類商品通常只有一到兩個(gè)品牌和型號可以選擇，但是，阿爾迪會精選那個(gè)質(zhì)量最好，性價(jià)比最高的產(chǎn)品，免去了顧客挑選的時(shí)間。貨品的擺放更是簡單，沒有華麗美觀的陳列，都是裝在原包裝盒內(nèi)，只是把包裝盒打開了而已，很多商品是就地堆放，顧客自己去拿，超市服務(wù)人員甚至不提供裝袋服務(wù)。價(jià)目表則懸掛在貨物的上方。

由于商品單一，和供貨商的議價(jià)能力更強(qiáng)；簡單的貨物使物流與庫存效率也大大提高，成本極低；而簡單的經(jīng)營方式也大大節(jié)約了人力成本，每家阿爾迪超市的員工不超過10人。這樣一間超市簡單到有些不可思議，而他們的銷售額更是不可思議­——銷售額每年超過四百億歐元。更讓人吃驚的是，阿爾迪每年經(jīng)銷的單件商品總價(jià)值超過四千萬歐元，是沃爾瑪單品平均銷售額的30倍。當(dāng)商學(xué)院的研究人員來取經(jīng)探秘的時(shí)候，阿爾迪超市的總裁阿爾布萊特說：“我們只專注地去放一只羊，無數(shù)事實(shí)證明，那些想放一群羊的人，到了最后，往往連一只羊也剩不下”，這就是一家成功企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的簡單與簡單的經(jīng)營戰(zhàn)略。

同樣的，阿爾迪超市能夠做到這樣的簡單其實(shí)并不簡單。首先要有敢于這樣簡單的勇氣，其次是讓這些簡單變得卓越，比如，銷售的單品雖然少，但是每一件單品都是經(jīng)過專人在眾多同類商品中反復(fù)挑選與比較后才確定的，讓顧客閉著眼睛也能選購到好的商品，因此才得到顧客的信任；而隨意的堆放貨物也有阿爾迪超市的良苦用心與精心設(shè)計(jì)。看似隨意的堆放卻非常容易被顧客看到并獲取，而擺放順序也符合顧客的選購習(xí)慣；員工雖然少，但是在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，簡單意味著默契，他們能看懂同事的一個(gè)眼神，能夠默契的傳遞貨物，能夠同樣的態(tài)度對待顧客，能在1秒鐘以內(nèi)準(zhǔn)確的報(bào)出每個(gè)商品的價(jià)格、功效、特點(diǎn)等信息，結(jié)賬不采用條形碼，完全用收款機(jī)和心算，準(zhǔn)確、高效。

杰克·韋爾奇一直提倡簡單管理，他一直致力于在管理中能夠做到最少的監(jiān)督。他總是輕松的說：“越少的管理，就是越好的管理”。但是，作為一個(gè)世界級的超大企業(yè)組織，旗下十幾個(gè)事業(yè)單位，能夠做到這樣簡單的管理并不容易。杰克·韋爾奇用20年時(shí)間為通用電氣打造出了組織中的“自然次序”，也就是一個(gè)基于文化、制度之上，良性的、智能的、具有自我驅(qū)動(dòng)力的組織，這個(gè)組織運(yùn)行模式非常的簡單，簡單的背后又極其的復(fù)雜。

追求卓越的簡單

簡單就是力量，簡單是復(fù)雜的終極形態(tài)，當(dāng)我們能從簡單走向復(fù)雜，再從復(fù)雜中走向簡單的時(shí)候，也是企業(yè)從平凡走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀走向卓越的過程?？吹竭@里，問一問自己：

我的戰(zhàn)略夠簡單嗎？

我的管理夠簡單嗎？

我的營銷夠簡單嗎？

我的產(chǎn)品夠簡單嗎？

我的企業(yè)夠簡單嗎？

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