成功創(chuàng)業(yè)，需要成熟的機制與成熟的人——從“西少爺”拆伙，看創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理

如果從管理的角度剖析不久前鬧得沸沸揚揚的“西少爺”拆伙事件，一個最重要的關鍵詞應該是什么？我的答案是：“成熟”。

“西少爺”拆伙事件的發(fā)生，歸根到底，是“不成熟的合伙人（團隊）”與“不成熟的管理機制”相互疊加、相互作用后的必然結果。

不成熟的合伙人導致不成熟的結果

“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，這是由聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志總結并贏得廣泛認同的企業(yè)創(chuàng)辦、經營與管理的“九字訣”。其中排在第一位的是“班子”，對創(chuàng)業(yè)公司來說，就是它的創(chuàng)始合伙人團隊。

打造一個成功的創(chuàng)始人團隊，固然需要具備諸多要素，但其中一個底線要素必不可少：那就是“成熟”。即，成功的創(chuàng)始人團隊必須由“成熟的個體成員”組成。成熟的個體，才會有成熟的行為，才能建設性地解決分歧和沖突，推動共同目標的實現(xiàn)。而在“西少爺”拆伙事件中，我們看到的則是比比皆是的不成熟行為。

我們先來看孟兵一方，當他看到“西少爺”開始贏利，并且可能馬上引入巨額融資，前景一片大好的時候，卻在不與其他任何創(chuàng)始人商量的情況下，偷偷跑到天津，以隱瞞關鍵信息的方式勸退了西少爺母公司的一位原始投資人，并把此人退出的股權納為己有。這一行為，直接破壞了創(chuàng)始人之間最寶貴的互信。而在清退與之發(fā)生分歧的合伙人宋鑫時，又在該創(chuàng)始股東不在場的情況下，推動形成股東決議并且“微信”方式通知對方“已被清除”。這種試圖回避正面沖突的做法，實際上反而更加激化了矛盾沖突，并最終導致宋鑫以發(fā)表公開信自曝家丑的極端方式做出回應。

而在宋鑫一方，我們則發(fā)現(xiàn)，在孟兵就其個人投票權倍數(shù)做出讓步，并且另兩位合伙人也都同意的情況下，依然沒有表現(xiàn)出任何解決問題的誠意和行為，而是選擇了堅持己見，絕不妥協(xié)，并且展示出不惜在投資人面前暴露內部沖突的姿態(tài)，使整個融資過程陷于停頓，其固執(zhí)己見、不顧大局的做法，進一步喪失了另外兩個合伙人對他的同情和支持。

此外，從公開披露出來的信息看，孟兵、宋鑫之間在整個創(chuàng)業(yè)過程中的多次發(fā)生爭吵、沖突，矛盾不斷積累、升級，卻始終沒有一個人嘗試讓大家坐下來把“疙瘩”解開，反而采取了假裝沒看見的“鴕鳥政策”，期待著問題會自行消失。

仔細梳理整個事件的來龍去脈，我們不難發(fā)現(xiàn)，這次西少爺拆伙時間，就是一群不成熟的合伙人（不成熟的能力、不成熟的心理），用不成熟的方式，不斷制造出的一個合伙人矛盾不斷積累后的總爆發(fā)事件。

用成熟的機制管理不成熟的人

從管理的角度看，人具有很大的不確定性，即使是一個總體成熟的個體，也難免在一些特定的時點、特定的事件、特定的情境中表現(xiàn)出不理性和不成熟。因此，好的管理，會通過打造成熟的機制來管理不成熟的人。而就西少爺拆伙事件的教訓來說，有兩個重要的“機制”尤其值得關注。

一、 合伙人團隊的組建與管理

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的合伙人選擇中，最常見的一種錯誤就是合伙人團隊形成的隨意性。比如，西少爺?shù)娜齻€核心創(chuàng)始人團隊的產生，就是源于一次校友會上的相識。因為都有創(chuàng)業(yè)想法，于是一拍即合，開始了共同創(chuàng)業(yè)之旅。

而類似的情形，在國內的創(chuàng)始人團隊中非常普遍。共青團北京市委今年對57萬創(chuàng)業(yè)者的一項調查顯示，親戚朋友、同學、老鄉(xiāng)位列初創(chuàng)企業(yè)家所依賴資源的前三位，社會資源僅名列第四。這種創(chuàng)業(yè)模式，使得創(chuàng)業(yè)團隊過分依賴“血緣、學緣和鄉(xiāng)緣”帶來的約束，而不是通過規(guī)范的管理程序和管理制度來組建管理合伙人團隊乃至整個公司。于是，為今后的管理埋下了沖突的種子。

正因如此，合伙人的選拔與管理，應該成為一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心創(chuàng)始人首先關注的最重要的事。并且必須想清楚：你需要什么樣的合伙人？你需要建立用什么樣的標準、程序、方法來評價他們？你用什么樣的方法和機制來最大限度減小自己犯錯的幾率？你需要建立什么樣的方法和機制來糾正自己的錯誤抉擇？你需要投入怎樣的時間和精力來選拔和經營自己的合伙人團隊？這其中尤其需要處理好如下幾個問題：

1.要看清楚合伙人的“后腦勺”

獵頭行業(yè)有句老話：“因經驗被錄用，因個性被解雇”。其實，同樣的道理也適用于創(chuàng)業(yè)團隊。很多創(chuàng)業(yè)團隊為了盡快地把事情做起來，一般更多關注的是合伙人外在的硬技能、硬實力，甚至只是表面的創(chuàng)業(yè)熱情和紙面的履歷，而很少去深入考察他深層次的東西，比如，理念、心態(tài)、個性、價值觀。否則，就會像西少爺這樣，當矛盾沖突變得無法收拾時，才發(fā)現(xiàn)是“理念和價值觀的沖突”。要知道，這種深層次的沖突幾乎是不可調和的。

而對一個人深層次的內在特質的了解，實際上是需要時間和事件的磨礪和檢驗的。如果你是認真的，你應該像為自己選配偶一樣，投入足夠長的時間、足夠充分的精力、學習和運用各種你必須掌握的人才鑒別方法和工具，來對你的合伙人進行篩選、判斷和甄別。

事實上，光靠幾次面談、光靠一些背景調查、光靠一些工具測評仍然不足以保證你能選到真正合適的合伙人，要想真正了解一個人更深層地的內涵，就需要和他在一起工作、一起直面困難和挑戰(zhàn)，并且在此過程中，不斷對照自己的選拔標準進行評估。

2.必須建立起充分的理解和“背靠背”的信任

創(chuàng)業(yè)是一個長期艱苦的過程，而且充滿了意外、困難和不確定性。沒有足夠的相互理解和充分的互信，創(chuàng)業(yè)團隊將很難走遠。而理解和互信的建立，離不開對彼此人格、能力、價值與貢獻的認同（如果能夠做到相互欣賞和惺惺相惜那就更好了），離不開充分、坦誠的面對面交流與溝通。像西少爺這樣，相互指責和抱怨對方沒有貢獻、相互指責對方人格有問題、面對矛盾不是坦誠面對，而是采取回避或者決裂的極端方式來處理，都必然會導致創(chuàng)業(yè)團隊的分崩離析。

合伙創(chuàng)業(yè)中，對互信最具殺傷力的做法就是“獨斷”和“私心”。如果你想當然地認為自己能力最強、決定最正確，事事都要自己做主，不尊重、不顧及其他合伙人的意見和感受，不去贏得同伴的理解、認可和支持，獨斷專行而且還拒絕解釋和說明，那么，信任的基石就會被動搖，而股東之間一旦彼此起了疑心，就等于在團隊中培植了一條“腐蝕之蟲”，如果任其繁殖下去，總有一天會走向散伙的路子。在西少爺案例中，孟光和宋鑫的不信任，就是由一方的強勢、獨斷和不透明引發(fā)的。

正因如此，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊會堅決把“疑心”消滅在萌芽階段。比如，在復星集團，任何重大決策，只要合伙人沒有達成共識，就寧可先不做。畢竟，“機會失去還會再有，而團隊破裂卻難以挽回”。

其實，共同創(chuàng)業(yè)就如同居家過日子，所有的沖突都不是偶發(fā)和孤立的事件，都是平時一點一滴的積累起來的，如果不及時疏導、防微杜漸、并悉心呵護，就難免透支信任，并且日積月累，釀成大錯。

3.為團隊建設和管理建立起根本的原則與底線

正是因為國內的創(chuàng)業(yè)團隊過分依賴“血緣、學緣和鄉(xiāng)緣”，因此，更加有必要清晰地界定團隊運營管理的根本原則和底線。防止親戚關系、兄弟關系、同學關系、老鄉(xiāng)關系、校友關系等等一系列與商業(yè)無關的關系，凌駕于商業(yè)關系、創(chuàng)業(yè)團隊關系至上，影響了創(chuàng)業(yè)企業(yè)本身的發(fā)展和運行。

要處理好合伙人在商業(yè)環(huán)境中的相互關系，最重要的一條就是要建立起對制度、規(guī)則、職責、分工的尊重和敬畏。大家事先確定好職責分工和游戲規(guī)則，然后就要按照職責要求和制度規(guī)定來行事，即便你覺得制度不合理，也要通過正當?shù)某绦騺硇抻喼贫群陀螒蛞?guī)則。你對很多事情都可以“容忍”，比如不同的個性、不同的行事風格、不同的行為習慣等等，但是，有一些東西，你必須做到“零容忍”，比如，危害公司利益、破壞公司制度和文化、傷害創(chuàng)業(yè)團隊的信任基石的行為等等。

二、資金籌措和股權分配

萬通創(chuàng)始人馮侖曾形象地說，新一代年輕創(chuàng)業(yè)者總是先懂了技術，后懂了商業(yè)，最后才懂了江湖。他們通常把更多精力放在產品的打磨或是先把事兒做起來，而忽視了資金籌措和股權分配這種事關企業(yè)未來命運的機制建設。下列幾條尤其關鍵：

第一，確立明確的股權分配與獲取原則。剛創(chuàng)業(yè)時，公司發(fā)展形勢不明朗，大家不會太在意股權占比和投票權的分配問題，等到公司的錢景越來越清晰、可見的價值越來越大時，再去討論股權怎么調整，就很容易導致出現(xiàn)西少爺這樣的問題：由于分配方式不能滿足所有人預期，導致團隊分裂。

由于創(chuàng)業(yè)公司的價值是創(chuàng)始人親身參與公司運作打拼出來，是“做出來的價值”。因此，必須明確建立“價值創(chuàng)造與股權分享”緊密掛鉤的原則。比如，可以這樣約定：

1.只出錢不出力的，占小股；既出錢又出力的占大股。這樣，既可以防止出現(xiàn)西少爺這樣，在實際經營過程中，因為出力多少不同、貢獻大小不同產生分歧和沖突，又可以防止引進外部投資時，創(chuàng)始人失去對企業(yè)的主導權和控制權。當然，剛開始創(chuàng)業(yè)的公司很可能只有分工不同，無法區(qū)分貢獻大小，那不妨先根據(jù)分工來開展工作，半年后、一年后再做貢獻評價，然后確定股份的獲得。這一規(guī)定，也可以寫入下一條的“股份綁定條款”中。

2.設定“股份綁定”條款。任何創(chuàng)始人都必須在公司做夠一定年限（比如起碼1年）才可真正持有公司股份（包括創(chuàng)始人），整個綁定期可以根據(jù)對未來的預期設定（比如3-5年），然后逐年兌現(xiàn)一定比例的股份。這樣，就能促使創(chuàng)始人通過長期服務公司、為公司創(chuàng)造價值來獲取股權，而不是每個人憑“各自的標準”來設定自己的心理預期。

第二，多用現(xiàn)金補償，少用、慎用股權激勵。西少爺?shù)陌咐?，宋鑫對孟兵贖買自己股權價格不認可的一個重要理由是：自己一直沒領工資，所以，要在股權/股權贖回價格上給自己補償。其實，對于這種情況，比較好的一種方式是給不拿工資的合伙人記工資欠條，等公司的財務比較寬松時，再根據(jù)欠條補發(fā)工資。該方法也可同樣用于解決那些為公司提供場地、設備、專利、知識產權等各種有價物的合伙人。通過合理溢價的方式開欠條，公司有錢后再補償。因為，現(xiàn)金補償永遠比給股權更有主動性、可控性和回旋余地。

而且即便是要運用“股權”的工具，也可以進一步細化和拆分股權背后所包含的眾多層面的責任、權利和義務，并有針對性地分割、分配和使用它們。比如，出資權，優(yōu)先增資權（獲股權優(yōu)先購買權），決策權，分紅權，清償權，資產增值收益權，記名權，上市收益權等等。就是決策權，也仍然可以進一步細分，比如，可以約定不同股權在不同方向或事務的決策上具有不同比例的表決權；或是另行約定某些事項的否決權等等。

第三，及早確定相關游戲規(guī)則。其中最重要的一個規(guī)則，就是 “合伙人股權退出機制”。特別是約定必須要退回的股權、退回的條件、拒絕退回的處罰機制。

為保證公司長期可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)業(yè)公司的股權應該授予那些仍然在為公司持續(xù)創(chuàng)造價值的合伙人/員工。因此，當合伙人退出公司后，其所持的股權應該退出。而退出時的股權回購價格可以參照公司當時的估值，基于下列原則來確定——要在給予合理投資回報的基礎上（股權匯報其實就是投資回報），充分體現(xiàn)退出合伙人的歷史貢獻。同時，為了防止合伙人退出公司卻拒不接受公司回購股權，可以實現(xiàn)在股東協(xié)議中設定相應的違約處罰機制。

結語：創(chuàng)業(yè)管理并不難，關鍵看你是否真正用心

現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克曾經把我們的遇到的問題分為四類：第一類，是經常發(fā)生的常規(guī)問題。第二類，是在某一特定情況下才會發(fā)生，但本質上仍然是常規(guī)問題，并有先例可循。第三類，是新發(fā)生的可以總結出規(guī)律的常規(guī)性事件。第四類，是真正偶發(fā)的特殊事件，它實際上少之又少。而除了第四類問題需要個別特殊處理之外，其它三類問題的處理都有章可循。

其實，日常的創(chuàng)業(yè)管理實踐中，像西少爺案例中遇到的這些問題，都是早已經就有成熟解決方案和解決對策的。關鍵的問題是：你是不是真的用心去考慮過這些問題？是不是真的用心鉆研過如何學習和借鑒別人的經驗、教訓？是不是為了創(chuàng)業(yè)的成功，真正采取了行動提升自己的相關能力？

只有滿腔的創(chuàng)業(yè)激情、只有美好的合作愿望，并不能保證你擁有成功的合伙人團隊，成功創(chuàng)辦和經營一家企業(yè)。只有能力，才是你成功創(chuàng)業(yè)的基石。

親愛的創(chuàng)業(yè)者朋友，你準備好打造自己的“創(chuàng)業(yè)能力”了嗎？

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