成功創(chuàng)業(yè)，需要成熟的機(jī)制與成熟的人——從“西少爺”拆伙，看創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理

如果從管理的角度剖析不久前鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“西少爺”拆伙事件，一個(gè)最重要的關(guān)鍵詞應(yīng)該是什么？我的答案是：“成熟”。

“西少爺”拆伙事件的發(fā)生，歸根到底，是“不成熟的合伙人（團(tuán)隊(duì)）”與“不成熟的管理機(jī)制”相互疊加、相互作用后的必然結(jié)果。

不成熟的合伙人導(dǎo)致不成熟的結(jié)果

“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，這是由聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志總結(jié)并贏得廣泛認(rèn)同的企業(yè)創(chuàng)辦、經(jīng)營(yíng)與管理的“九字訣”。其中排在第一位的是“班子”，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，就是它的創(chuàng)始合伙人團(tuán)隊(duì)。

打造一個(gè)成功的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，固然需要具備諸多要素，但其中一個(gè)底線要素必不可少：那就是“成熟”。即，成功的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)必須由“成熟的個(gè)體成員”組成。成熟的個(gè)體，才會(huì)有成熟的行為，才能建設(shè)性地解決分歧和沖突，推動(dòng)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而在“西少爺”拆伙事件中，我們看到的則是比比皆是的不成熟行為。

我們先來(lái)看孟兵一方，當(dāng)他看到“西少爺”開(kāi)始贏利，并且可能馬上引入巨額融資，前景一片大好的時(shí)候，卻在不與其他任何創(chuàng)始人商量的情況下，偷偷跑到天津，以隱瞞關(guān)鍵信息的方式勸退了西少爺母公司的一位原始投資人，并把此人退出的股權(quán)納為己有。這一行為，直接破壞了創(chuàng)始人之間最寶貴的互信。而在清退與之發(fā)生分歧的合伙人宋鑫時(shí)，又在該創(chuàng)始股東不在場(chǎng)的情況下，推動(dòng)形成股東決議并且“微信”方式通知對(duì)方“已被清除”。這種試圖回避正面沖突的做法，實(shí)際上反而更加激化了矛盾沖突，并最終導(dǎo)致宋鑫以發(fā)表公開(kāi)信自曝家丑的極端方式做出回應(yīng)。

而在宋鑫一方，我們則發(fā)現(xiàn)，在孟兵就其個(gè)人投票權(quán)倍數(shù)做出讓步，并且另兩位合伙人也都同意的情況下，依然沒(méi)有表現(xiàn)出任何解決問(wèn)題的誠(chéng)意和行為，而是選擇了堅(jiān)持己見(jiàn)，絕不妥協(xié)，并且展示出不惜在投資人面前暴露內(nèi)部沖突的姿態(tài)，使整個(gè)融資過(guò)程陷于停頓，其固執(zhí)己見(jiàn)、不顧大局的做法，進(jìn)一步喪失了另外兩個(gè)合伙人對(duì)他的同情和支持。

此外，從公開(kāi)披露出來(lái)的信息看，孟兵、宋鑫之間在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的多次發(fā)生爭(zhēng)吵、沖突，矛盾不斷積累、升級(jí)，卻始終沒(méi)有一個(gè)人嘗試讓大家坐下來(lái)把“疙瘩”解開(kāi)，反而采取了假裝沒(méi)看見(jiàn)的“鴕鳥(niǎo)政策”，期待著問(wèn)題會(huì)自行消失。

仔細(xì)梳理整個(gè)事件的來(lái)龍去脈，我們不難發(fā)現(xiàn)，這次西少爺拆伙時(shí)間，就是一群不成熟的合伙人（不成熟的能力、不成熟的心理），用不成熟的方式，不斷制造出的一個(gè)合伙人矛盾不斷積累后的總爆發(fā)事件。

用成熟的機(jī)制管理不成熟的人

從管理的角度看，人具有很大的不確定性，即使是一個(gè)總體成熟的個(gè)體，也難免在一些特定的時(shí)點(diǎn)、特定的事件、特定的情境中表現(xiàn)出不理性和不成熟。因此，好的管理，會(huì)通過(guò)打造成熟的機(jī)制來(lái)管理不成熟的人。而就西少爺拆伙事件的教訓(xùn)來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)重要的“機(jī)制”尤其值得關(guān)注。

一、 合伙人團(tuán)隊(duì)的組建與管理

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的合伙人選擇中，最常見(jiàn)的一種錯(cuò)誤就是合伙人團(tuán)隊(duì)形成的隨意性。比如，西少爺?shù)娜齻€(gè)核心創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生，就是源于一次校友會(huì)上的相識(shí)。因?yàn)槎加袆?chuàng)業(yè)想法，于是一拍即合，開(kāi)始了共同創(chuàng)業(yè)之旅。

而類似的情形，在國(guó)內(nèi)的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)中非常普遍。共青團(tuán)北京市委今年對(duì)57萬(wàn)創(chuàng)業(yè)者的一項(xiàng)調(diào)查顯示，親戚朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)位列初創(chuàng)企業(yè)家所依賴資源的前三位，社會(huì)資源僅名列第四。這種創(chuàng)業(yè)模式，使得創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)過(guò)分依賴“血緣、學(xué)緣和鄉(xiāng)緣”帶來(lái)的約束，而不是通過(guò)規(guī)范的管理程序和管理制度來(lái)組建管理合伙人團(tuán)隊(duì)乃至整個(gè)公司。于是，為今后的管理埋下了沖突的種子。

正因如此，合伙人的選拔與管理，應(yīng)該成為一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心創(chuàng)始人首先關(guān)注的最重要的事。并且必須想清楚：你需要什么樣的合伙人？你需要建立用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法來(lái)評(píng)價(jià)他們？你用什么樣的方法和機(jī)制來(lái)最大限度減小自己犯錯(cuò)的幾率？你需要建立什么樣的方法和機(jī)制來(lái)糾正自己的錯(cuò)誤抉擇？你需要投入怎樣的時(shí)間和精力來(lái)選拔和經(jīng)營(yíng)自己的合伙人團(tuán)隊(duì)？這其中尤其需要處理好如下幾個(gè)問(wèn)題：

1.要看清楚合伙人的“后腦勺”

獵頭行業(yè)有句老話：“因經(jīng)驗(yàn)被錄用，因個(gè)性被解雇”。其實(shí)，同樣的道理也適用于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為了盡快地把事情做起來(lái)，一般更多關(guān)注的是合伙人外在的硬技能、硬實(shí)力，甚至只是表面的創(chuàng)業(yè)熱情和紙面的履歷，而很少去深入考察他深層次的東西，比如，理念、心態(tài)、個(gè)性、價(jià)值觀。否則，就會(huì)像西少爺這樣，當(dāng)矛盾沖突變得無(wú)法收拾時(shí)，才發(fā)現(xiàn)是“理念和價(jià)值觀的沖突”。要知道，這種深層次的沖突幾乎是不可調(diào)和的。

而對(duì)一個(gè)人深層次的內(nèi)在特質(zhì)的了解，實(shí)際上是需要時(shí)間和事件的磨礪和檢驗(yàn)的。如果你是認(rèn)真的，你應(yīng)該像為自己選配偶一樣，投入足夠長(zhǎng)的時(shí)間、足夠充分的精力、學(xué)習(xí)和運(yùn)用各種你必須掌握的人才鑒別方法和工具，來(lái)對(duì)你的合伙人進(jìn)行篩選、判斷和甄別。

事實(shí)上，光靠幾次面談、光靠一些背景調(diào)查、光靠一些工具測(cè)評(píng)仍然不足以保證你能選到真正合適的合伙人，要想真正了解一個(gè)人更深層地的內(nèi)涵，就需要和他在一起工作、一起直面困難和挑戰(zhàn)，并且在此過(guò)程中，不斷對(duì)照自己的選拔標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估。

2.必須建立起充分的理解和“背靠背”的信任

創(chuàng)業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期艱苦的過(guò)程，而且充滿了意外、困難和不確定性。沒(méi)有足夠的相互理解和充分的互信，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)將很難走遠(yuǎn)。而理解和互信的建立，離不開(kāi)對(duì)彼此人格、能力、價(jià)值與貢獻(xiàn)的認(rèn)同（如果能夠做到相互欣賞和惺惺相惜那就更好了），離不開(kāi)充分、坦誠(chéng)的面對(duì)面交流與溝通。像西少爺這樣，相互指責(zé)和抱怨對(duì)方?jīng)]有貢獻(xiàn)、相互指責(zé)對(duì)方人格有問(wèn)題、面對(duì)矛盾不是坦誠(chéng)面對(duì)，而是采取回避或者決裂的極端方式來(lái)處理，都必然會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分崩離析。

合伙創(chuàng)業(yè)中，對(duì)互信最具殺傷力的做法就是“獨(dú)斷”和“私心”。如果你想當(dāng)然地認(rèn)為自己能力最強(qiáng)、決定最正確，事事都要自己做主，不尊重、不顧及其他合伙人的意見(jiàn)和感受，不去贏得同伴的理解、認(rèn)可和支持，獨(dú)斷專行而且還拒絕解釋和說(shuō)明，那么，信任的基石就會(huì)被動(dòng)搖，而股東之間一旦彼此起了疑心，就等于在團(tuán)隊(duì)中培植了一條“腐蝕之蟲(chóng)”，如果任其繁殖下去，總有一天會(huì)走向散伙的路子。在西少爺案例中，孟光和宋鑫的不信任，就是由一方的強(qiáng)勢(shì)、獨(dú)斷和不透明引發(fā)的。

正因如此，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)堅(jiān)決把“疑心”消滅在萌芽階段。比如，在復(fù)星集團(tuán)，任何重大決策，只要合伙人沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，就寧可先不做。畢竟，“機(jī)會(huì)失去還會(huì)再有，而團(tuán)隊(duì)破裂卻難以挽回”。

其實(shí)，共同創(chuàng)業(yè)就如同居家過(guò)日子，所有的沖突都不是偶發(fā)和孤立的事件，都是平時(shí)一點(diǎn)一滴的積累起來(lái)的，如果不及時(shí)疏導(dǎo)、防微杜漸、并悉心呵護(hù)，就難免透支信任，并且日積月累，釀成大錯(cuò)。

3.為團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理建立起根本的原則與底線

正是因?yàn)閲?guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)過(guò)分依賴“血緣、學(xué)緣和鄉(xiāng)緣”，因此，更加有必要清晰地界定團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)管理的根本原則和底線。防止親戚關(guān)系、兄弟關(guān)系、同學(xué)關(guān)系、老鄉(xiāng)關(guān)系、校友關(guān)系等等一系列與商業(yè)無(wú)關(guān)的關(guān)系，凌駕于商業(yè)關(guān)系、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)關(guān)系至上，影響了創(chuàng)業(yè)企業(yè)本身的發(fā)展和運(yùn)行。

要處理好合伙人在商業(yè)環(huán)境中的相互關(guān)系，最重要的一條就是要建立起對(duì)制度、規(guī)則、職責(zé)、分工的尊重和敬畏。大家事先確定好職責(zé)分工和游戲規(guī)則，然后就要按照職責(zé)要求和制度規(guī)定來(lái)行事，即便你覺(jué)得制度不合理，也要通過(guò)正當(dāng)?shù)某绦騺?lái)修訂制度和游戲規(guī)則。你對(duì)很多事情都可以“容忍”，比如不同的個(gè)性、不同的行事風(fēng)格、不同的行為習(xí)慣等等，但是，有一些東西，你必須做到“零容忍”，比如，危害公司利益、破壞公司制度和文化、傷害創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的信任基石的行為等等。

二、資金籌措和股權(quán)分配

萬(wàn)通創(chuàng)始人馮侖曾形象地說(shuō)，新一代年輕創(chuàng)業(yè)者總是先懂了技術(shù)，后懂了商業(yè)，最后才懂了江湖。他們通常把更多精力放在產(chǎn)品的打磨或是先把事兒做起來(lái)，而忽視了資金籌措和股權(quán)分配這種事關(guān)企業(yè)未來(lái)命運(yùn)的機(jī)制建設(shè)。下列幾條尤其關(guān)鍵：

第一，確立明確的股權(quán)分配與獲取原則。剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，公司發(fā)展形勢(shì)不明朗，大家不會(huì)太在意股權(quán)占比和投票權(quán)的分配問(wèn)題，等到公司的錢景越來(lái)越清晰、可見(jiàn)的價(jià)值越來(lái)越大時(shí)，再去討論股權(quán)怎么調(diào)整，就很容易導(dǎo)致出現(xiàn)西少爺這樣的問(wèn)題：由于分配方式不能滿足所有人預(yù)期，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分裂。

由于創(chuàng)業(yè)公司的價(jià)值是創(chuàng)始人親身參與公司運(yùn)作打拼出來(lái)，是“做出來(lái)的價(jià)值”。因此，必須明確建立“價(jià)值創(chuàng)造與股權(quán)分享”緊密掛鉤的原則。比如，可以這樣約定：

1.只出錢不出力的，占小股；既出錢又出力的占大股。這樣，既可以防止出現(xiàn)西少爺這樣，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，因?yàn)槌隽Χ嗌俨煌?、貢獻(xiàn)大小不同產(chǎn)生分歧和沖突，又可以防止引進(jìn)外部投資時(shí)，創(chuàng)始人失去對(duì)企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán)。當(dāng)然，剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的公司很可能只有分工不同，無(wú)法區(qū)分貢獻(xiàn)大小，那不妨先根據(jù)分工來(lái)開(kāi)展工作，半年后、一年后再做貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)，然后確定股份的獲得。這一規(guī)定，也可以寫入下一條的“股份綁定條款”中。

2.設(shè)定“股份綁定”條款。任何創(chuàng)始人都必須在公司做夠一定年限（比如起碼1年）才可真正持有公司股份（包括創(chuàng)始人），整個(gè)綁定期可以根據(jù)對(duì)未來(lái)的預(yù)期設(shè)定（比如3-5年），然后逐年兌現(xiàn)一定比例的股份。這樣，就能促使創(chuàng)始人通過(guò)長(zhǎng)期服務(wù)公司、為公司創(chuàng)造價(jià)值來(lái)獲取股權(quán)，而不是每個(gè)人憑“各自的標(biāo)準(zhǔn)”來(lái)設(shè)定自己的心理預(yù)期。

第二，多用現(xiàn)金補(bǔ)償，少用、慎用股權(quán)激勵(lì)。西少爺?shù)陌咐?，宋鑫?duì)孟兵贖買自己股權(quán)價(jià)格不認(rèn)可的一個(gè)重要理由是：自己一直沒(méi)領(lǐng)工資，所以，要在股權(quán)/股權(quán)贖回價(jià)格上給自己補(bǔ)償。其實(shí)，對(duì)于這種情況，比較好的一種方式是給不拿工資的合伙人記工資欠條，等公司的財(cái)務(wù)比較寬松時(shí)，再根據(jù)欠條補(bǔ)發(fā)工資。該方法也可同樣用于解決那些為公司提供場(chǎng)地、設(shè)備、專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等各種有價(jià)物的合伙人。通過(guò)合理溢價(jià)的方式開(kāi)欠條，公司有錢后再補(bǔ)償。因?yàn)?，現(xiàn)金補(bǔ)償永遠(yuǎn)比給股權(quán)更有主動(dòng)性、可控性和回旋余地。

而且即便是要運(yùn)用“股權(quán)”的工具，也可以進(jìn)一步細(xì)化和拆分股權(quán)背后所包含的眾多層面的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，并有針對(duì)性地分割、分配和使用它們。比如，出資權(quán)，優(yōu)先增資權(quán)（獲股權(quán)優(yōu)先購(gòu)買權(quán)），決策權(quán)，分紅權(quán)，清償權(quán)，資產(chǎn)增值收益權(quán)，記名權(quán)，上市收益權(quán)等等。就是決策權(quán)，也仍然可以進(jìn)一步細(xì)分，比如，可以約定不同股權(quán)在不同方向或事務(wù)的決策上具有不同比例的表決權(quán)；或是另行約定某些事項(xiàng)的否決權(quán)等等。

第三，及早確定相關(guān)游戲規(guī)則。其中最重要的一個(gè)規(guī)則，就是 “合伙人股權(quán)退出機(jī)制”。特別是約定必須要退回的股權(quán)、退回的條件、拒絕退回的處罰機(jī)制。

為保證公司長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)應(yīng)該授予那些仍然在為公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的合伙人/員工。因此，當(dāng)合伙人退出公司后，其所持的股權(quán)應(yīng)該退出。而退出時(shí)的股權(quán)回購(gòu)價(jià)格可以參照公司當(dāng)時(shí)的估值，基于下列原則來(lái)確定——要在給予合理投資回報(bào)的基礎(chǔ)上（股權(quán)匯報(bào)其實(shí)就是投資回報(bào)），充分體現(xiàn)退出合伙人的歷史貢獻(xiàn)。同時(shí)，為了防止合伙人退出公司卻拒不接受公司回購(gòu)股權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)在股東協(xié)議中設(shè)定相應(yīng)的違約處罰機(jī)制。

結(jié)語(yǔ)：創(chuàng)業(yè)管理并不難，關(guān)鍵看你是否真正用心

現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克曾經(jīng)把我們的遇到的問(wèn)題分為四類：第一類，是經(jīng)常發(fā)生的常規(guī)問(wèn)題。第二類，是在某一特定情況下才會(huì)發(fā)生，但本質(zhì)上仍然是常規(guī)問(wèn)題，并有先例可循。第三類，是新發(fā)生的可以總結(jié)出規(guī)律的常規(guī)性事件。第四類，是真正偶發(fā)的特殊事件，它實(shí)際上少之又少。而除了第四類問(wèn)題需要個(gè)別特殊處理之外，其它三類問(wèn)題的處理都有章可循。

其實(shí)，日常的創(chuàng)業(yè)管理實(shí)踐中，像西少爺案例中遇到的這些問(wèn)題，都是早已經(jīng)就有成熟解決方案和解決對(duì)策的。關(guān)鍵的問(wèn)題是：你是不是真的用心去考慮過(guò)這些問(wèn)題？是不是真的用心鉆研過(guò)如何學(xué)習(xí)和借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)？是不是為了創(chuàng)業(yè)的成功，真正采取了行動(dòng)提升自己的相關(guān)能力？

只有滿腔的創(chuàng)業(yè)激情、只有美好的合作愿望，并不能保證你擁有成功的合伙人團(tuán)隊(duì)，成功創(chuàng)辦和經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)。只有能力，才是你成功創(chuàng)業(yè)的基石。

親愛(ài)的創(chuàng)業(yè)者朋友，你準(zhǔn)備好打造自己的“創(chuàng)業(yè)能力”了嗎？

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