如果很多績(jī)效、成果是被浪費(fèi)掉的，而不是因?yàn)榇蠹也慌?，是不是很諷刺？

你想盡快避免工作中的七種浪費(fèi)嗎？看看下面的建議吧。

等待的浪費(fèi)：管理工作不能“等”

在管理工作中，等待的浪費(fèi)主要表現(xiàn)在以下幾方面：

等待上級(jí)的指示

上級(jí)不安排工作下級(jí)就坐等，上級(jí)不指示下級(jí)就不執(zhí)行，上級(jí)不詢問(wèn)下級(jí)就不匯報(bào)，上級(jí)不檢查下級(jí)就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問(wèn)題怎么辦？聽(tīng)從指示沒(méi)有錯(cuò)，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費(fèi)。

等待下級(jí)的匯報(bào)

任務(wù)雖已布置，但是沒(méi)有檢查、監(jiān)督。不主動(dòng)深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動(dòng)地聽(tīng)下級(jí)匯報(bào)，不做核實(shí)就做決定或者向上級(jí)匯報(bào)，出了問(wèn)題，責(zé)任還可以往下級(jí)身上推。

等待對(duì)方的回復(fù)

我已與對(duì)方聯(lián)系過(guò)，什么時(shí)候得到回復(fù)我無(wú)法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對(duì)方負(fù)責(zé)，我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件送給對(duì)方，這里記錄得很清楚，對(duì)方不回復(fù)我能怎么辦？你還是和對(duì)方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。

等待生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系

職能部門(mén)不主動(dòng)去為現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系，有時(shí)還很不耐煩，認(rèn)為多等一會(huì)有什么了不起，卻沒(méi)有設(shè)身處地去為現(xiàn)場(chǎng)著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的及時(shí)解決。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動(dòng)精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于這種浪費(fèi)，我們認(rèn)為，日本管理大師畠山芳雄的管理思想最合適解決。如《這樣的干部辭職吧》、《管理者革命》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等都在提出了很好的解決辦法。

把無(wú)序變有序

“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”，這句古語(yǔ)說(shuō)明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無(wú)序浪費(fèi)，更是非常糟糕的事。

職責(zé)不清造成的無(wú)序

由于制度、管理等方面的原因，造成某項(xiàng)工作好像兩個(gè)部門(mén)都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來(lái)的有序反而變成無(wú)序，造成極大浪費(fèi)。某個(gè)部門(mén)某個(gè)人，當(dāng)看到一項(xiàng)工作比較緊急，如果不做就會(huì)影響到公司利益時(shí)，進(jìn)行了補(bǔ)位。這時(shí)就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項(xiàng)工作就由你們來(lái)做吧，責(zé)任部門(mén)反而放任不管了，這也是一種無(wú)序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無(wú)序

素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會(huì)造成了工作的無(wú)序。應(yīng)該承擔(dān)某項(xiàng)工作的部門(mén)和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無(wú)序；當(dāng)出現(xiàn)部門(mén)和人員變更時(shí)，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來(lái)形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無(wú)序”恢復(fù)到“有序”的時(shí)間。一個(gè)有效的管理者應(yīng)該是一個(gè)規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無(wú)序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡(jiǎn)單化，從而使普通員工可以完成原本無(wú)法完成的工作。

有章不循造成的無(wú)序。隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，沒(méi)有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無(wú)章無(wú)序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門(mén)的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無(wú)序危害更大。

業(yè)務(wù)流程的無(wú)序

直線職能制的縱向部門(mén)設(shè)置，對(duì)橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門(mén)大多考慮一項(xiàng)工作在本部門(mén)能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門(mén)順利實(shí)施。通?？紤]以本部門(mén)為中心，而較少以工作為中心，不是部門(mén)支持流程，而是要求流程圍繞部門(mén)轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂，工作無(wú)法順利完成，需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。有興趣的朋友可以查閱一下自己公司的各項(xiàng)管理規(guī)定，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較有趣的現(xiàn)象：公司的各項(xiàng)規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來(lái)編寫(xiě)，大多數(shù)是按照縱向部門(mén)來(lái)編寫(xiě)，兩個(gè)部門(mén)間如何交接則語(yǔ)焉不詳，實(shí)施時(shí)就會(huì)造成無(wú)序。

這些無(wú)序出現(xiàn)的頻次多了，就會(huì)造成企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無(wú)序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無(wú)序狀態(tài)中，如何通過(guò)有效的方法，使無(wú)序變?yōu)橄鄬?duì)有序，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點(diǎn)考慮的問(wèn)題之一。

協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動(dòng)要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會(huì)出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。因此協(xié)調(diào)是管理工作中最基本的職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會(huì)造成工作停滯等方面的浪費(fèi)。

工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力

由兩個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問(wèn)題，雙方都不主動(dòng)聯(lián)系，還需要第三個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)，工作進(jìn)度當(dāng)然會(huì)受到影響。某些工作應(yīng)由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)沒(méi)有明確界定，處于部門(mén)間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識(shí)，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對(duì)方部門(mén)負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒(méi)人管，原來(lái)的小問(wèn)題也被拖成了大問(wèn)題。

上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)不力

對(duì)上級(jí)的工作指示及相關(guān)會(huì)議布置的工作沒(méi)有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒(méi)有進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)來(lái)組織落實(shí)，形成口號(hào)接力，工作在本部門(mén)出現(xiàn)停滯，沒(méi)有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

信息傳遞的協(xié)調(diào)不力

信息流轉(zhuǎn)到某個(gè)部門(mén)出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門(mén)掌握不到，難以有效地開(kāi)展工作。信息沒(méi)有分類(lèi)匯總，停滯在分散之中；信息沒(méi)有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計(jì)劃的頻繁調(diào)整、沒(méi)有效益的加班及庫(kù)存的增加。更有甚者，把信息視為本部門(mén)或個(gè)人私有，有意不再傳遞，則影響更大。

業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力

絕大多數(shù)的管理活動(dòng)，不是一個(gè)部門(mén)所能獨(dú)立完成的，需要兩個(gè)以上部門(mén)相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來(lái)完成。但是由于縱向部門(mén)設(shè)置對(duì)業(yè)務(wù)流程的割裂，會(huì)形成一些斷點(diǎn)，如果不能及時(shí)搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運(yùn)行，會(huì)造成后續(xù)流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過(guò)去，也造成效率降低，還可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

讓閑置的“動(dòng)”起來(lái)

我們把管理工作中的庫(kù)存浪費(fèi)稱之為“閑置”。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊……形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費(fèi)。

固定資產(chǎn)的閑置

過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)了市場(chǎng)形勢(shì)和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴(kuò)大規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開(kāi)工不足而導(dǎo)致浪費(fèi)，使公司的成本升高，利潤(rùn)降低，競(jìng)爭(zhēng)力下降。這種浪費(fèi)最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因?yàn)樗麄円呀M織做大，創(chuàng)造政績(jī)，因此即使有可行性分析，也充斥著樂(lè)觀的估計(jì)，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地夸大預(yù)期效果。

職能的閑置或重疊

公司在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為某些部門(mén)設(shè)置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該職能卻沒(méi)有發(fā)揮作用，造成了部門(mén)職能的閑置，而且對(duì)公司的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個(gè)部門(mén)承擔(dān)了類(lèi)似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰(shuí)都可以負(fù)責(zé)，其實(shí)是誰(shuí)都不負(fù)責(zé)。錯(cuò)時(shí)互相推諉，取得了成績(jī)又相互爭(zhēng)功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

工作程序復(fù)雜化形成的重疊

在某些情況下，對(duì)于一些不重要的任務(wù)，上級(jí)其實(shí)只承擔(dān)簽字的職能，但如果沒(méi)有上級(jí)的簽字或認(rèn)可，則業(yè)務(wù)就無(wú)法進(jìn)行，會(huì)出現(xiàn)等待和停滯等浪費(fèi)。為什么會(huì)出現(xiàn)這種浪費(fèi)？上級(jí)如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級(jí)就會(huì)事事請(qǐng)示，長(zhǎng)久下去，組織就會(huì)逐漸僵化，失去活力。這是每一個(gè)層級(jí)的管理者都可能犯的錯(cuò)誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡(jiǎn)化流程，提高效率。

人員的閑置

人多好辦事，都強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性，增加人員，三個(gè)人干兩個(gè)人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級(jí)“人浮于事”的批評(píng)，就開(kāi)始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個(gè)秘書(shū)，為了填滿她的工作時(shí)間，就會(huì)以公司或者部門(mén)的名義通知其它部門(mén)，請(qǐng)?zhí)峤?times;×計(jì)劃、總結(jié)和報(bào)表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費(fèi)。而該秘書(shū)有工作可做了，而且達(dá)到了“細(xì)化管理”的效果。

信息的閑置

在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息，經(jīng)過(guò)匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；但有些公司在信息閑置方面的浪費(fèi)是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開(kāi)始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過(guò)程中，找出不準(zhǔn)確、不及時(shí)的浪費(fèi)，并進(jìn)行根除。

扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過(guò)程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費(fèi)。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會(huì)采取有效的對(duì)策去消除因閑置而發(fā)生的浪費(fèi)。

應(yīng)付現(xiàn)象最常見(jiàn)

顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動(dòng)、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實(shí)際效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)形式，這種浪費(fèi)在工作中是經(jīng)常見(jiàn)到的。

應(yīng)付基礎(chǔ)工作

在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)行的工作沒(méi)有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實(shí)的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核，實(shí)際效果可想而知。

應(yīng)付檢查

公司布置的工作，沒(méi)有按計(jì)劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說(shuō)：干沒(méi)干是態(tài)度問(wèn)題，干得好不好是水平問(wèn)題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會(huì)形成空對(duì)空。

應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊

在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時(shí)，如果前面不認(rèn)真，則將對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費(fèi)。

應(yīng)付造成虎頭蛇尾

在工作中沒(méi)有計(jì)劃與自查，做事只做前面，隨著時(shí)間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動(dòng)，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴(yán)格要求要做得更好。這些都對(duì)工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付的浪費(fèi)主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等造成的，它實(shí)際上是工作中的失職，這種浪費(fèi)對(duì)組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對(duì)這種司空見(jiàn)慣的浪費(fèi)現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽(tīng)之任之，而應(yīng)該建立健全以績(jī)效為中心的監(jiān)督考核機(jī)制，以減少浪費(fèi)。

拒絕“低效”反復(fù)發(fā)生

工作的低效率或者無(wú)效率相對(duì)于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費(fèi)是非常大的；原來(lái)只要一個(gè)人承擔(dān)的工作，需要兩個(gè)以上人員來(lái)完成；應(yīng)該按計(jì)劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

錯(cuò)誤的工作是一種負(fù)效率。沒(méi)有一次把事情做好就是最大的浪費(fèi)，應(yīng)該正確完成的工作被做錯(cuò)，會(huì)出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費(fèi)，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯(cuò)誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯(cuò)誤在某種程度上是被允許的，會(huì)被以各種各樣的原因、理由來(lái)掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類(lèi)似的浪費(fèi)。

我們?cè)试S的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級(jí)的錯(cuò)誤。

低效率是由什么原因造成的呢？

管理者的低素質(zhì)。學(xué)習(xí)能力的不足，危機(jī)意識(shí)的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個(gè)組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒(méi)有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒(méi)有絕對(duì)低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過(guò)培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長(zhǎng)，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡(jiǎn)單地推諉給下級(jí)。

方法不當(dāng)。人員安排不得當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致低效率，計(jì)劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問(wèn)題，會(huì)造成主次不分，重點(diǎn)工作無(wú)人做……

固步自封的僵化思想。過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)、過(guò)去行之有效的方法，會(huì)使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過(guò)去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來(lái)面對(duì)千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€(gè)組織的前進(jìn)腳步，成為整個(gè)組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，接受新思想，才有可能解決新問(wèn)題。

管理必須真正有“理”可依

管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項(xiàng)重要組成部分，即各職能部門(mén)在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計(jì)、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用成本。管理必須依“理”行事，來(lái)控制成本，減少浪費(fèi)，否則就會(huì)受到懲罰。“理”在企業(yè)管理中具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃”，但是，如果“理”本身存在問(wèn)題，則危害更大。

目標(biāo)指標(biāo)不合理

管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問(wèn)題，或者我們理解錯(cuò)了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯(cuò)誤的，即使運(yùn)算過(guò)程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。

計(jì)劃編制無(wú)依據(jù)

公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計(jì)劃，缺乏可執(zhí)行性。對(duì)于非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。短期計(jì)劃沒(méi)有圍繞中長(zhǎng)期計(jì)劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒(méi)考慮連續(xù)性。計(jì)劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時(shí)性。對(duì)于這種計(jì)劃，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來(lái)，將帶來(lái)極大的危害。

計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅

上級(jí)沒(méi)通知我，我不知道計(jì)劃的內(nèi)容，所以無(wú)法執(zhí)行；實(shí)際情況變化過(guò)快，使計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒(méi)有及時(shí)完成，致使計(jì)劃無(wú)法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實(shí)，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計(jì)劃后根本不看，計(jì)劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡(jiǎn)單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。

計(jì)劃?rùn)z查不認(rèn)真

反正計(jì)劃考核由公司統(tǒng)一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計(jì)劃出現(xiàn)了偏差，要么是計(jì)劃報(bào)高了，要么是計(jì)劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項(xiàng)落實(shí)多費(fèi)事啊。

計(jì)劃考核不到位

由于無(wú)法了解和掌握計(jì)劃的進(jìn)度和完成情況及存在問(wèn)題，而難以實(shí)施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，措施不到位，致使下期的計(jì)劃中又沒(méi)有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問(wèn)題長(zhǎng)期存在。都在一個(gè)公司工作，低頭不見(jiàn)抬頭見(jiàn)，何必得罪那個(gè)人，輕描淡寫(xiě)來(lái)幾句，可保下回我沒(méi)事兒。

投入產(chǎn)出不匹配

目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過(guò)高？投資回報(bào)率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因?yàn)橐呀?jīng)向總公司提交了計(jì)劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費(fèi)。

這些問(wèn)題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費(fèi)經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當(dāng)然，難以形成消除浪費(fèi)的動(dòng)力。

某公司連續(xù)若干年都沒(méi)有完成公司計(jì)劃，但上上下下都不以為意，讓外人詫異無(wú)比。經(jīng)了解后才知道：該企業(yè)所在的集團(tuán)制定了三年后銷(xiāo)售收入突破一百億的發(fā)展目標(biāo)，再分解成年度目標(biāo)，把指標(biāo)下達(dá)給下屬企業(yè)。由于該公司不是按照實(shí)際情況而是按照總公司的要求來(lái)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的，各主要指標(biāo)都訂得非常高，缺乏數(shù)據(jù)的支持，不太具有可行性。而根據(jù)公司計(jì)劃進(jìn)行的職能部門(mén)計(jì)劃和月度分解計(jì)劃和實(shí)際差得很遠(yuǎn)，為了編制計(jì)劃而在湊數(shù)字，導(dǎo)致在計(jì)劃編制時(shí)就對(duì)計(jì)劃的完成沒(méi)有多大信心。由于目標(biāo)指標(biāo)不合理，使計(jì)劃不具有可實(shí)施性，在執(zhí)行、檢查和考核過(guò)程中，大家都是心中有數(shù)，走個(gè)過(guò)場(chǎng)而已。甚至如果執(zhí)行職能計(jì)劃，例如采購(gòu)物資和設(shè)備，反而會(huì)造成更大的浪費(fèi)。因此，到年終時(shí)大家都完不成計(jì)劃，法不責(zé)眾，人人心安理得，喪失了追求，對(duì)企業(yè)的發(fā)展危害巨大。

管理工作中的“七種浪費(fèi)”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的“七種浪費(fèi)”嚴(yán)重得多，但是解決起來(lái)也困難得多。因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標(biāo)，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細(xì)化相對(duì)困難；而且大家司空見(jiàn)慣，即使上級(jí)要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)，而如果不能對(duì)管理工作中的浪費(fèi)形成共識(shí)，活動(dòng)是很難持續(xù)有效地長(zhǎng)期開(kāi)展的。因此，我們必須對(duì)消除浪費(fèi)活動(dòng)的艱巨性和長(zhǎng)期性要有清醒的認(rèn)識(shí)。但是，管理工作中的浪費(fèi)一旦在某種程度上被消除，則可能會(huì)出現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點(diǎn)滴的管理浪費(fèi)做起，向著徹底消除浪費(fèi)的目標(biāo)一步一步地走下去。

歡迎關(guān)注微信號(hào): liyuanshengguatu

喜歡就點(diǎn)擊右上角分享到朋友圈
更多內(nèi)容請(qǐng)閱讀原文