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企業(yè)管理:小團隊如何撬動大事業(yè)?
編輯:企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間:2015-04-30 點擊:1229

當越來越多的組織在做小團隊、項目小組時,有哪些關鍵點?如何助推小團隊成就大事業(yè)?

小團隊往往能做出大事業(yè)。

 

Google的搜索引擎程序,是由五個人寫的,F(xiàn)acebook也是如此;蘋果公司,通過“簡潔”、“精英小團隊”來實現(xiàn)持續(xù)的成功,蘋果的項目團隊的規(guī)模始終很小,他們相信真正有才華的人愿意承擔責任,小團隊比大團隊更專注、更有動力,更能高質(zhì)量的工作。

 

百度公司的一項100萬美金的“百度最高獎”,就是專門頌發(fā)給團隊規(guī)模在10人以內(nèi),并且是由一線員工、經(jīng)理級組成的“去領導”團隊。

 

特別是當企業(yè)外部環(huán)境的變化加快時,越來越多的企業(yè)嘗試通過阿米巴經(jīng)營體、小微企業(yè)、柔性組織的方式,以更靈活的組織形式去激勵員工的創(chuàng)新潛力,一方面也減少組織的運營成本和風險。

 

以“小”應“變”

當越來越多的90后成為職場主體,如何幫助年輕人,年輕的團隊真正成為市場的弄潮兒,在實現(xiàn)他們夢想的同時,實現(xiàn)組織目標,是許多企業(yè)都在思考的問題。他們有更敏銳的互聯(lián)網(wǎng)意識,有更發(fā)散、創(chuàng)新的思路,而在傳統(tǒng)的組織架構和流程中,一個新項目、新業(yè)務的開展要通過流程論證,而激情可能會被時間消磨殆盡。

 

無論是傳統(tǒng)企業(yè),還是互聯(lián)網(wǎng)公司,都面臨著新經(jīng)濟形式下的新挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)行業(yè)在摸索如何把業(yè)務搬到互聯(lián)網(wǎng)上去運作,蘇寧電器兩年前更名為蘇寧云商,足見其對組織架構和商業(yè)模式的顛覆力度;而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),也在希望“將天上飛的信息落到地上”,百度這兩年也在做O2O,開始從“連接人與信息”到“連接人與服務”,你可能已經(jīng)在用百度團購、百度外賣了。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),已經(jīng)不約而同的進入了線上線下的融合時代。于是,在互聯(lián)網(wǎng)時代下,企業(yè)的外部環(huán)境變化非???,讓很多企業(yè)開始嘗試新的業(yè)務和利潤增長點,而很多業(yè)務要通過“試錯”去實驗和校準,一邊做一邊調(diào)整,一邊找方向一邊聚焦目標,而小團隊更易靈活應變,且投入不高。

 

比如,在百度公司,就有許多小團隊,他們在做著不同亦或是類似的業(yè)務。公司就是要讓大家從不同的角度、不同的方式切入,看看哪一個可能最先跑到終點,或者跑出一片新的天地,企業(yè)已經(jīng)開始真正實踐從“指哪兒打哪兒”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;打哪兒指哪兒”的轉(zhuǎn)變。

 

小團隊憑什么超越?

在互聯(lián)網(wǎng)時代,特別是一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、轉(zhuǎn)型期的傳統(tǒng)企業(yè),沒有可借鑒的商業(yè)模式,只能依靠快速試錯、快速執(zhí)行,在執(zhí)行的過程中盡快找到方向,去做調(diào)整;或者,業(yè)內(nèi)已有商業(yè)模式,簡單復制將無法超越對手,需要全新的創(chuàng)新思路和方法。而小團隊對于資源的要求也相對簡單,主要不是人力資源,且組織調(diào)整比較靈活。并且,許多時候,投入人員多少與實際產(chǎn)出沒有必然聯(lián)系??赡苋迦藞F隊做出的一個產(chǎn)品,其用戶量會比三五百人做出的產(chǎn)品市場規(guī)模、影響力還要大。有不少優(yōu)秀的業(yè)務模式,往往都是小團隊創(chuàng)新的結果,比如騰訊的微信,且小團隊也更易發(fā)揮團體智慧。此時,執(zhí)行力已成為互聯(lián)網(wǎng)時代的制勝關鍵。

 

那么,如何降低試錯成本?如何讓員工勇于試錯?該如何對其激勵和績效評價……這一系列問題都在拷問著人力資源管理。當傳統(tǒng)的績效管理方式被挑戰(zhàn),企業(yè)開始去KPI、去中心化時,要看什么?

 

“要看這個業(yè)務是不是對市場真正產(chǎn)生了一些影響,是不是真正達到了戰(zhàn)略高度。”百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋說,“這對于HR來說,不僅僅要為業(yè)務選、用、育、留好人才,更要能幫助業(yè)務看得準、站得穩(wěn),做得到。”

 

百度在多年前,就開始做一項研究,每年都要對高績效、有創(chuàng)新能力的團隊進行分析,發(fā)現(xiàn)在百度成功的小團隊中,有四方面核心能力特別突顯,楊洋對此做了具體描述。

 

第一,堅定目標。團隊一定人有一個大家共同認可、清晰的目標,乃至使命感。像百度的許多團隊,認為自己所做的事情是要改變用戶,乃至改變世界的。所以,無論遇到多大的挑戰(zhàn)和困難,這些團隊依然能為了這個目標凝聚在一起,不會輕言放棄。

 

第二,打破常規(guī)。為什么你做的一款產(chǎn)品,能夠超越對手?不是因為你成本低,而在于某些功能上一定實現(xiàn)了競爭對手所實現(xiàn)不了的,這一點又是市場上的痛點,用戶的剛需。這個時候,就需要團隊有創(chuàng)造性的解決問題的方式和方法。

 

第三,汲取智慧。想法碰撞和經(jīng)驗復盤。今天已不是靠個人智慧,而是要靠群體智慧作戰(zhàn)。百度的很多團隊在遇到困難和瓶頸時,常用的方法是復盤,請一些公司內(nèi)部的專家、業(yè)界的專家一起來探討,會碰撞出很多新的火花。

 

第四,促進共贏。建立信任和伙伴關系。這體現(xiàn)在團隊的內(nèi)部和外部兩個層面上。內(nèi)部更多指的是團隊成員彼此間的信任,尤其目標尚不清晰的新業(yè)務,要讓大家能夠沒有顧忌地討論、爭執(zhí),讓彼此相信,對方都是為這個事業(yè)而努力。對外,則是要獲得上下游企業(yè)的信任。

 

“診斷-干預-機制”助推小團隊成長

在百度內(nèi)部,有許多項目組式的小團隊。那么,如何幫助小團隊取得成功?楊洋從人力資源角度,分享了三個方面的做法。

 

首先,診斷。

 

百度連續(xù)四年做了“人力資本指數(shù)”的研究,在這個指數(shù)中,關注了員工貢獻意愿、留任意愿、組織創(chuàng)新指數(shù)、價值觀指數(shù)這四個維度,分析得出:評價分數(shù)跟員工的績效呈正相關的關系。

 

除了這四個指數(shù),公司還會涉及到與其相關的一些驅(qū)動緯度。比如,組織機制方面目前做的怎么樣?團隊的合作配合層面做的怎么樣?領軍人物(管理者)的層面上做的怎么樣?通過從不同層面來評價這個團隊的員工,對這個團隊的反饋。還可以通過數(shù)據(jù)分析出,該團隊跟公司的關系是怎樣的?團隊員工最關心的問題是什么?

 

其次,干預。

 

百度被稱為“最大學”的互聯(lián)網(wǎng)公司,公司內(nèi)部、團隊成員之間都互稱老師、同學。因此,共同學習提升一直是百度的特點。在百度,每年都會組織優(yōu)秀團隊的評選、推薦和經(jīng)驗分享活動。在日常的培訓中,HR部門除了會設計一些專門的課程,更多的會采用團隊共同去解決問題的方式,以組織研討會的方式來幫助團隊解決問題。也就是說,是通過提升和改變整個團隊的認知,從而影響到行為的改變,進而提升到促進能力的改變,最終關注的是實現(xiàn)對業(yè)務的改變和提升。

 

由于百度的內(nèi)部變化非??欤虼藰O為關注團隊的融合問題。也許今天A團隊和B團隊的業(yè)務還在各大自獨立運作,明天A和B就要整理合起來做了。那么,怎么幫助團隊快速融合,讓兩個團隊快速建立信任、形成愿景?

 

很重要的一點是,HR們會幫助他們解決個體的問題,用不同的工具和方法,比如AI(欣賞式探尋),IBM業(yè)務領先模型,聯(lián)想復盤的模式等來識別,通過把一些干預的工具整合起來,然后針對不同的場景,需要怎么樣認知,然后在團體上應該怎么樣處理,最后回歸到在業(yè)務上應該怎么樣達成目標。

 

同時,百度希望未來由管理者自己去做組織發(fā)展、學習和引導的角色。因此,百度對管理者的培養(yǎng),不僅僅是培養(yǎng)傳統(tǒng)的領導能力,更多的是在培養(yǎng)如何帶動團隊成員更多的思考,引導團隊共同形成決策,共同落地和共同執(zhí)行的能力。由傳統(tǒng)的“火車頭”驅(qū)動,變成每節(jié)車廂都有動力的“動車組”。

 

第三點,機制。

 

很多人都知道“百度最高獎”——十人以下的普通員工團隊,“百萬美金”的獎勵,足以表達百度對小團隊的重視程度。

 

百度不會用指標、不會用KPI去評價團隊績效,他們更看重是否“對公司產(chǎn)生卓越貢獻”,比如,是否在技術上、在對用戶的服務上,有著重大的戰(zhàn)略意義和價值。

 

從2012年開始,百度每個周末都會搞一個“Hackathon(黑客馬拉松)”競賽,所有工程師都可以參與,無論做研發(fā)、還是交互都可以,三三兩兩組成一個小團隊,自己定義一個方向,把自己的想法做成一個成品,或者實驗品。公司所有技術、產(chǎn)品副總,包括李彥宏都會一起到現(xiàn)場跟員工一起討論他們的產(chǎn)品,現(xiàn)場評選出“黑馬大獎”。

 

“我們認為真正的創(chuàng)新不是體現(xiàn)在員工有多少想法,而是員工有多少個把想法做成實際產(chǎn)品的過程,所以這個活動叫做‘行勝于言’。”楊洋如是說,“有很多好的想法,在評選會當期就被業(yè)務團隊認領,直接就用到了業(yè)務上。而這個機制覆蓋的人群更廣,在這樣一個環(huán)境下,沒有士兵和將軍,不再有組織的中心化、層級化概念,任何人都可以去實現(xiàn)夢想。”

 


 

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