互聯(lián)網(wǎng)時代,單純的薪酬概念已經(jīng)演化為更豐富的全面報酬,企業(yè)除了提供短期的現(xiàn)金、績效獎金之外,還要考慮完善的福利、長期發(fā)展的股權(quán)期權(quán)、員工的工作軟環(huán)境等。
組織提升效率的四個關(guān)鍵:
核心領(lǐng)導(dǎo)不任性
組織層級不復(fù)雜
管理團隊不固執(zhí)
員工激勵不休眠
1、核心領(lǐng)導(dǎo)不任性(領(lǐng)導(dǎo)要服從組織效率)
“公司”的第一個字就是“公”,而不是“私”。雖然很多組織的設(shè)計都是圍繞領(lǐng)導(dǎo)本人進行的,但領(lǐng)導(dǎo)只是組織的一部分,個人是歸屬于組織的,而不是個人擁有組織,所以提高組織效率的第一條就是:領(lǐng)導(dǎo)要服從組織,個人要服從大局,而不能凌駕于組織規(guī)則之上。組織發(fā)展有自身的規(guī)律可循,有時如果拋開管理者的權(quán)威 和身份屬性,反而會發(fā)現(xiàn),組織發(fā)展的自身規(guī)律已經(jīng)是清晰可見的了。
案例:在20世紀70年代,由于英特爾在存儲芯片上的不斷創(chuàng)新,使計算機產(chǎn)業(yè)發(fā)生了革命性的演進。但到了80年代,日本公司突然崛起,他們憑借后發(fā)優(yōu)勢,以超大的投入和驚人的效率,迅速地吞噬了英特爾存儲芯片的市場份額。
1985年的一天,安迪格魯夫與公司董事長兼CEO摩爾討論公司困境。他問:“如果我們下臺了,另選一位新總裁,你認為他會采取什么行動?”
摩爾猶豫了一下,答道:“他會放棄存儲器業(yè)務(wù)”。
安迪格魯夫說:“那我們?yōu)槭裁床蛔约簞邮郑?rdquo;
于是,當他們拋開自己身在其中的管理者身份時,反而做出了適合于這個企業(yè)的決策,正是這個決定使英特爾從一個二流的存儲器廠商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€壟斷性的CPU廠商。
2、組織層級不復(fù)雜(層級精簡,信息對稱)
對于組織來說,多層級會帶來信息的層層衰減,同時形成了決策層與執(zhí)行層之間的“隔熱層”。要保持決策到執(zhí)行的高效率,就需要把不必要的層級砍掉,并時刻保持最高層與一線的信息對稱,提高決策效率,保證執(zhí)行精準。
案例:軍隊是執(zhí)行層級信息匯報規(guī)則頗為嚴格的組織,但在一線戰(zhàn)斗過程中往往需要信息的即時傳遞,如阿富汗的美軍特種 部隊,前線特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫,飛機即可從航空母艦起飛開炸,炮兵就能開打,導(dǎo)彈就可以發(fā)射。海豹突擊隊在執(zhí)行擊斃本拉登的任務(wù)過程中,每個隊員的右耳麥能接聽整個行動部隊網(wǎng)絡(luò)的信息。這意味著信息變成了同步更新,因為一線戰(zhàn)斗小組不可能在千鈞一發(fā)之際花費2/3的時間去說服從排長到師部的層層官僚來同意他們的作戰(zhàn)方案。
3、管理團隊不固執(zhí)(共同的工作方法與習慣)
企業(yè)管理團隊成員、各路專家,因為從業(yè)經(jīng)驗極其豐富,有自己的專長,他們在工作中難免都會固守自己多年的工作習慣,并希望別人來適應(yīng)自己。如果管理團隊中的成員都堅持用自己的工作方式,不愿妥協(xié),那將會大大降低團隊的溝通、協(xié)同效率。
案例:聯(lián)想在國際市場不斷擴張和IBM業(yè)務(wù)并購的過程中,遇到了中西方高管團隊文化融合的難題,于是聯(lián)想推出了內(nèi)部溝通的“文化雞尾酒”項目,中西方高管團隊經(jīng)過討論,都分別換位思考、對原有的工作方法做了妥協(xié),比如西方高管承諾在有中國高管在場的會議中,發(fā)言語速降低一半,并自動給中方高管發(fā)言時間加長一倍,確保雙方都能聽懂發(fā)言內(nèi)容。再比如,西方高管以前開會中習慣拿著筆記本電腦,邊開會邊處理郵件,但中方高管認 為這會影響會議效率,最終西方高管承諾在任何會議上不再使用筆記本電腦。有了一系列自我工作方式、工作習慣的改變,才最終帶來了整體效率的提升。
4、員工激勵不休眠(利益分配的激勵)
利益決定行為,行為決定效率。激勵存在的唯一價值就是激發(fā)員工工作的能動性,從毛澤東“打土豪、分田地”激發(fā)全國農(nóng)民革命積極性,到柳傳志“聯(lián)想人人都是發(fā)動機”的30周年感悟,都在證明著:員工激勵做得越好,越能夠大幅提升組織的運營效率,最終提高組織績效。
案例:韓都衣舍是目前淘寶網(wǎng)上連續(xù)4年服裝品牌銷量第一的商家,在創(chuàng)業(yè)初期,針對搭建什么樣的組織模式曾經(jīng)經(jīng)歷了艱難的選擇。一種模式是傳統(tǒng)的組織架構(gòu),企業(yè)有產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、銷售等部門。另一種模式是讓每個品牌、每個款式都劃分為一個小組。每個小組 由3人組成,兩種模式都試行三個月。于是辦公區(qū)被分成南、北兩大區(qū)域。在運行的三個月中,發(fā)生了有趣的現(xiàn)象:每天晚上下班,南區(qū)的員工基本到點就走光了,而北區(qū)則是燈火通明,很多時候甚至是被物業(yè)趕著離開辦公區(qū)下班的。正是這種“包產(chǎn)到戶”的激勵模式,讓北區(qū)的員工可以全心投入。三個月過后,北區(qū)業(yè)績超過 了南區(qū)。
互聯(lián)網(wǎng)時代,單純的薪酬概念已經(jīng)演化為更豐富的全面報酬,企業(yè)除了提供短期的現(xiàn)金、績效獎金之外,還要考慮完善的福利、長期發(fā)展的股權(quán)期權(quán)、員工的工作軟環(huán)境等。比如對于員工來說,哪怕是跟著自己崇拜的偶像工作都成為了加入這個公 司的重要理由,這也許就是為什么越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司BOSS都擅長演講,個人魅力都非常突出的原因吧。
歡迎關(guān)注微信號: liyuanshengguatu
喜歡就點擊右上角分享到朋友圈
更多內(nèi)容請閱讀原文
© 2005-2024 企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 版權(quán)所有,并保留所有權(quán)利。
地址:廣州市天河區(qū)荷光路 (免責聲明):本網(wǎng)站部分文字和圖片素材搜集自互聯(lián)網(wǎng),部分轉(zhuǎn)載文章及圖片在搜集時沒有發(fā)現(xiàn)“信息來源”、“作者”等信息,如果涉及侵犯您的權(quán)益,請及時聯(lián)系我們刪除。
電話:020-85662199 / 85660025 傳真:020-85662199
網(wǎng)址:http://m.0022taiwan.com