真正的團隊一定是“我們>我”，這個大于，就是大家可以把團隊的利益放在第一位，用小我來服從大我，用大我來統(tǒng)帥小我。

五根手指聚在一起，討論誰是真正的老大　

在團隊中，類似五指爭功這樣勾心斗角的現(xiàn)象可謂是司空見慣。這是一種典型的螃蟹文化：當螃蟹放到不高的水池里時，單個螃蟹可能憑著自己的本事爬出來，但是如果好幾個螃蟹，它們就會疊羅漢，總有一個在上邊，一個在下邊，這時底下的那個就不干了，拼命爬出來，并且開始拉上面螃蟹的腿，結果誰也爬不高。

螃蟹文化的成因　

1、團隊的掌舵人自身沒有“陽光心理”

沒有為團隊建設一個透明的利益機制和激勵機。俗話說：上梁不正下梁歪，領導心思下屬猜。團隊文化的源點在團隊的“團長”身上，有什么樣的團長就會有什么樣的團隊文化。如果團長自身就不夠光明磊落，任人唯親,喜歡阿諛奉承，貪圖小恩小惠，就會給小人和庸人當?shù)缽V開大門。

2、企業(yè)高層之間不團結

企業(yè)高層之間的關系決定了一個團隊乃至一個企業(yè)的生命力。如果高層之間面和心不和，或者高層之間經常發(fā)生內訌，那么，身后的員工必然會“畫線站隊”。如果 發(fā)生這種情況，團隊中的“人斗”和“斗人”將會成為主線和主題，而至于真正的經營、管理以及企業(yè)文化，也就自然無從談起。

3、“非組織性行為”是團隊人際關系的主流

所謂“非組織性行為”是指在團隊中跨越部門之間形成的一種私下的緊密關系。比如人力資源部的A與業(yè)務部的B以及與董事會的C可能在私下里就是一組“鐵三角”關系。因為這種私下的親近關系，在工作中往往會滋生超越企業(yè)文化和原則的工作利益關系。這種非組織性的“小團體”會為鞏固自己的地位，他們對賢能者進 行排擠、打壓、迫害，使整個團隊里只存在差于自己及聽自己話的人。激勵機制與企業(yè)文化落后或不健全，使賢能者被同化而缺乏改革進取意識。

4、團隊的文化沒有真正形成或者不夠牢固

一個團隊沒有自己真正的文化，或者當這種文化尚且不牢固的時候，就不會令團隊成員產生“心靈掛鉤”，就不會有統(tǒng)一的步調。在這種情形下，一些不安分的團隊 成員或者是一個新進入團隊的成員往往會自動跳出來，用個人的理念和行為把這個團隊帶向歧途，或者原本就不牢固的團隊文化，在這個“英雄個人”的沖擊下，變 得更加不堪一擊。如果這個新成員帶來的是正能量，尚好;如果是負能量，則整個團隊將會出現(xiàn)一個“隱性”的第二團長，拉幫結派，小團體對抗就不可避免。

5、團隊中的“螃蟹”太多

螃蟹的特質就是霸道，喜歡做損人利己或損人不利己的事情。當一個團隊中有螃蟹得勢的時候，一定會打破原有的平衡。對惡的姑息就是對善的打擊。或者，如果一個團隊中的成員在專業(yè)、能力特別是年齡和性格上缺失科學的組合，彼此都勢均力敵，再加之機制不夠健全和完善，那么，螃蟹效應的出現(xiàn)就是必然的了。

6、團隊的評價標準缺少公平、透明和瑕疵

一個團隊，正如手掌的“五指”，只有團結在“手掌”上的時候，才是一個有機的整體，才能形成真正的拳頭，各有各的價值和貢獻。而如果在論功行賞的時候，這種評價體系缺少公平和透明，無疑會引發(fā)“五指”爭功。

破解之道

1、建立陽光下的共同目標和利益機制

在唐僧師徒四人的取經團隊中，盡管唐僧對孫悟空多有誤解，盡管孫悟空常有不受管束之舉，盡管豬八戒貪吃好色又貪睡，盡管沙僧只是在莫名無謂的挑重擔，然而，他們的心卻是緊緊的“鉤連”在一起的。為什么呢?因為，他們有共同的目標:取經成佛，普度眾生。陽光下的共同目標和利益機制，就是“心靈之鉤”，可以 讓團隊成員之間的心緊緊掛靠在一起。

2、建立團隊之間的情感紐帶

團隊之間，共同的利益和目標是重要的，但是，光有目標和利益卻是不夠的。人是感情動物。所謂“通情達理”， “通情”是“達理”的基礎和紐帶。為利而為，熙熙攘攘;為情而為，窮盡其方;為利和情而為，效命沙場。

3、建立科學的績效評價體系

所謂科學的績效考核體系，有如下幾個特點：兼顧長遠與眼下，既有長遠戰(zhàn)略又有現(xiàn)實計劃;兼顧目標與指標，目標體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，指標用來考核衡量;兼顧顯性業(yè) 績與基礎績效，基礎績效是瓜秧，顯性業(yè)績是果實;兼顧各個崗位和部門，橫向到邊，縱向到底;兼顧個人能力和團隊協(xié)作，一個優(yōu)秀的人才，不僅擁有出色的個人能力，還應該有良好的團隊關系和群眾基礎。

無論什么行業(yè)，無論技術含量多高，無論多大的團隊，人與人的關系始終是第一位的，團隊協(xié)作永遠大于個人的力量。而讓這種團隊力量真正凝聚到一點的，是“勾心”而不“斗角”。

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