我們是一家高科技公司，技術(shù)人員占了很大的比例。公司創(chuàng)立初期，公司老總根據(jù)面談時(shí)的感覺給每個(gè)研發(fā)工程師定了個(gè)工資，運(yùn)作了幾年，雖自己感覺不太科學(xué)，但尚無大礙。前兩年公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，為了規(guī)范管理，我們特地聘請(qǐng)咨詢公司根據(jù)崗位職責(zé)評(píng)估了每個(gè)研發(fā)崗位的價(jià)值并制定了相應(yīng)的薪酬水平并給每個(gè)人重新定薪，根據(jù)評(píng)估出來的職等，薪酬拉開了很大的差距。原本感覺這種方法很科學(xué)，真正體現(xiàn)了內(nèi)部的公平性，但新的薪酬體系出來后，研發(fā)人員離職率突然增加。請(qǐng)問我們到底哪里做的不對(duì)的？

［評(píng)析］公司的薪酬理念是什么，簡(jiǎn)單說公司為什么支付薪水？這直接影響了一個(gè)公司的給薪政策。一般來講，影響企業(yè)給薪的主要因素由以下四個(gè)：

責(zé)任：依據(jù)該職位在公司內(nèi)部的價(jià)值貢獻(xiàn)大小來付酬；

市場(chǎng)：依據(jù)市場(chǎng)同職位人才的普遍薪酬水平來付酬；

績(jī)效：根據(jù)員工的勞動(dòng)成果來給付報(bào)酬或額外獎(jiǎng)勵(lì)；

能力：為能為公司產(chǎn)生杰出貢獻(xiàn)所需的技能、素質(zhì)而付酬。
 

一個(gè)公司薪酬政策追隨的基本原則是“內(nèi)部公平性和外具競(jìng)爭(zhēng)力”，所以很少有企業(yè)是僅僅依據(jù)上列的某一個(gè)因素來定薪的。在一個(gè)分工明確、崗位職責(zé)清晰的企 業(yè)，可以通過對(duì)崗位相對(duì)價(jià)值的評(píng)估來拉開不同職位間的基本報(bào)酬的差距，從而來體現(xiàn)內(nèi)部的公平性，但是為了吸納社會(huì)人才，公司確定整體薪酬水平的時(shí)候還必須考慮到勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系和同行的薪酬水平。比如對(duì)于某類技術(shù)人員，雖然其對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小并不比其他人員高，但是由于市場(chǎng)人才緊缺的緣故，公司需要支付更高的工資才能從市場(chǎng)上吸納這些人才。

現(xiàn)代企業(yè)、尤其在高科技公司，崗位職責(zé)界面趨向模糊，員工在實(shí)際工作過程或管理者在分配工作任務(wù)時(shí)，很難完全遵從職位說明書所定義崗位職責(zé)，“能者多勞” 的現(xiàn)象越來越普遍，任職者的能力在實(shí)際工作中起著越來越重要的作用。比如，同樣都是程序員，組織所賦予的崗位職責(zé)都一樣，但由于編程能力的差別，編程能力強(qiáng)的工程師可能需要承擔(dān)核心程序模塊的研發(fā)，而這些內(nèi)容很難在崗位職責(zé)和職位評(píng)估過程中反映出來。

公司在創(chuàng)立階段，公司老總根據(jù)與每位研發(fā)人員的談判的情況來確定一個(gè)工資，此時(shí)雖然缺乏科學(xué)評(píng)價(jià)工具，但或多多少考慮到每個(gè)工程師的技術(shù)能力的差異?，F(xiàn)在僅僅簡(jiǎn)單依據(jù)職位評(píng)估的結(jié)果來給薪，不同崗位間差距問題解決了，但是對(duì)技術(shù)型公司來講尤為重要的、同一崗位間不同任職者的能力差距問題沒有得于解決，所以原本希望通過這個(gè)方法解決內(nèi)部薪酬公平性問題，現(xiàn)在反而在研發(fā)人員中導(dǎo)致更大的不公平，抹殺那些能力強(qiáng)的員工的積極性。另，研究結(jié)果表明：當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的薪酬差異越大，其團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效越低，尤其是薪酬越低的成員其績(jī)效也越低。所以對(duì)于研發(fā)人員等團(tuán)隊(duì)績(jī)效較個(gè)人績(jī)效更加重要的單位，不應(yīng)該使職位間的薪酬差異過大，尤其是公司尚缺乏科學(xué)的對(duì)于任職能力評(píng)估技術(shù)的前提下，更需要注意這個(gè)問題，否則容易弄巧成拙。

解決技術(shù)人員薪酬差異的辦法一是需要建立針對(duì)任職能力的科學(xué)評(píng)價(jià)方法和技術(shù)，其次，薪酬結(jié)構(gòu)要寬帶化，盡量減少舊的條條框框?qū)ρ邪l(fā)人員薪酬水平的限制，而可以更多地為個(gè)人的任職能力預(yù)留更大的發(fā)展空間。

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