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僅僅20余年,從一家小微企業(yè)成長(zhǎng)為世界500強(qiáng),為什么僅僅是華為呢?華為之路極具借鑒意義。任正非說(shuō):是什么使華為快速發(fā)展呢?是一種哲學(xué)思維,它根植于廣大骨干的心中。……并不是什么背景,更不是什么上帝。
僅 僅20余年,從一家小微企業(yè)成長(zhǎng)為世界500強(qiáng),為什么僅僅是華為呢?筆者關(guān)注和研究華為近20年,一直試圖透視低調(diào)、神秘的任正非和華為,還原一個(gè)卓越 企業(yè)的本來(lái)面目,以期探求華為的成功之道和管理邏輯。本文圍繞由任正非首創(chuàng)并付諸實(shí)踐的“灰度管理”這一中心,首先探討其管理哲學(xué)——灰度哲學(xué),然后對(duì)照國(guó)際通用的卓越績(jī)效準(zhǔn)則,最后解析華為特色的管理體系要素和具體方法論。
一、 華為的灰度哲學(xué)
毫無(wú)疑問,任何一家企業(yè)的成功都是其管理哲學(xué)的成功;任何一家企業(yè)的興衰邏輯,與其領(lǐng)導(dǎo)人的思維模式密切相關(guān)。華為也毫不例外。究竟什么才是華為的企業(yè)管理哲學(xué)之根?筆者認(rèn)為,是灰度哲學(xué)。灰度哲學(xué),是華為管理思想和實(shí)踐的根本方法,是其哲學(xué)層面的管理方法論,是任正非和華為的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理理念的 精神實(shí)質(zhì)。任正非講過:“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。”
從本質(zhì)上講,灰度哲學(xué)是正確反映客觀世界和現(xiàn)實(shí)情況的思維模式。從字面意義上,灰度既不是黑,也不是白;既不是對(duì),也不是錯(cuò);既不是好,也不是壞,是一種融合體,不走極端。灰度思維既不是“非白即黑”的反向思維,也不是“白加黑”的并存思維,而是“白黑融合”的和合思維。任正非曾經(jīng)說(shuō)過:“在變革中,任何黑 的、白的觀點(diǎn)都是容易鼓動(dòng)人心的,而我們恰恰不需要黑的,或白的,我們需要的是灰色的觀點(diǎn),在黑白之間尋求平衡。”
灰度哲學(xué)符合事物普遍聯(lián)系和永恒發(fā)展的客觀規(guī)律。一方面,從聯(lián)系的觀點(diǎn)看,灰度是事物存在的一種狀態(tài),也是事物發(fā)展的一種結(jié)果。任正非說(shuō):“合理地掌握合適 的灰度,是使各種影響發(fā)展的因素,在一段時(shí)間內(nèi)的和諧,這種和諧的過程叫妥協(xié),這種和諧的結(jié)果叫灰度。”另一方面,從發(fā)展和變化的視角看,灰度是事物未來(lái) 的預(yù)期目標(biāo)和執(zhí)行過程。就目標(biāo)而言,“一個(gè)清晰方向,是在混沌中產(chǎn)生的,是從灰色中脫穎而出,方向是隨時(shí)間與空間而變的,它常常又會(huì)變得不清晰。并不是非白即黑,非此即彼。”就過程而言,“方向是堅(jiān)定不移的,但并不是一條直線,也許是不斷左右搖擺的曲線,在某些時(shí)段中來(lái)說(shuō),還會(huì)畫一個(gè)圈,但是我們離得遠(yuǎn)一些,或粗一些看,它的方向仍是緊緊地指著前方。”
進(jìn)一步講,均衡是灰度哲學(xué)的最高表現(xiàn)形態(tài)。“均衡——失衡——再均衡……”是企業(yè)發(fā)展的循環(huán)往復(fù)過程和趨勢(shì)。均衡是為了避免組織體系的崩潰;打破均衡,又是為了防止組織“靜悄悄地死去”。有時(shí)表現(xiàn)得激進(jìn),目的在于打破均衡;有時(shí)表現(xiàn)得穩(wěn)健,目的在于推進(jìn)均衡。
當(dāng)然,灰度哲學(xué)也不是普遍真理和萬(wàn)能鑰匙,自有其適用范圍。華為20多年的實(shí)踐證明,灰度哲學(xué)要對(duì)癥下藥,“黑白分明”也能夠?qū)μ?hào)入座。其一,戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)可 以講“灰度”,多些辯證分析和隨機(jī)調(diào)整;核心價(jià)值觀卻是華為15萬(wàn)人最高的“形而上學(xué)”,不能有絲毫的扭曲和變通。其二,對(duì)人講“灰度”,用“兩分法”, 用全面和發(fā)展的眼光去看,以激發(fā)信任、釋放潛能;對(duì)事和運(yùn)營(yíng)流程講“黑白分明”,要堅(jiān)持“形而上學(xué)”,容不得一點(diǎn)“灰度”和弄虛作假,以真正體現(xiàn)“以客戶為中心”的價(jià)值理念。
二、 卓越績(jī)效企業(yè)的管理邏輯
按照史蒂芬·柯維完人思維的觀點(diǎn),人的本質(zhì)是四維的統(tǒng)一體,具有四個(gè)方面或者要素——頭腦、身體、心靈和靈魂。進(jìn)一步,“組織如人”,完人思維也適用于一家 組織,因?yàn)閺谋举|(zhì)上看,組織行為是不存在的,組織擁有的只是在組織中集體化了的個(gè)人行為。所以,一個(gè)組織也包括頭腦、身體、心靈和靈魂四個(gè)方面。
如何對(duì)企業(yè)這一“完人”實(shí)現(xiàn)完整、有效地管理呢?按照完人思維來(lái)理解企業(yè),企業(yè)的四部分需要分別對(duì)應(yīng)不同的綜合管理領(lǐng)域,比如:企業(yè)的頭腦對(duì)應(yīng)于戰(zhàn)略、創(chuàng)新、愿景、績(jī)效管理等;企業(yè)的身體對(duì)應(yīng)于組織結(jié)構(gòu)、流程、人力資源等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),以及兼并和合作等資本增值方式等等;企業(yè)的心靈對(duì)應(yīng)于領(lǐng)導(dǎo)力、組織幸福度 等;企業(yè)的靈魂對(duì)應(yīng)于企業(yè)文化、企業(yè)公民行為等。結(jié)合國(guó)內(nèi)外最佳管理實(shí)踐研究,筆者化繁為簡(jiǎn),構(gòu)建出卓越績(jī)效企業(yè)的管理體系框架。
上述管理整合框架涉及四個(gè)領(lǐng)域:領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、戰(zhàn)略以及組織和人力資源,四者跨越了部門的障礙和職能管理的局限性,將管理職能擴(kuò)展到企業(yè)級(jí)范疇、提升到戰(zhàn)略層面,構(gòu)成了一體化的管理體系。從行動(dòng)上講,一個(gè)完整的領(lǐng)導(dǎo)和管理過程包括四個(gè)步驟:領(lǐng)導(dǎo)力上,釋放潛能;企業(yè)文化上,激發(fā)信任;戰(zhàn)略上,明確目標(biāo); 組織和人力資源上,整合體系。一般地,在各個(gè)綜合管理領(lǐng)域,卓越績(jī)效企業(yè)要遵循以下重要準(zhǔn)則:
領(lǐng)導(dǎo)力方面,要心無(wú)旁騖、釋放潛能
·創(chuàng)業(yè)者成功轉(zhuǎn)型,并盡量選拔內(nèi)部人才擔(dān)任中高層領(lǐng)導(dǎo)
·設(shè)計(jì)并持續(xù)推動(dòng)一流的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與管理體系
·鼓勵(lì)管理層強(qiáng)化及早發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和問題的能力
·鼓勵(lì)管理層加強(qiáng)與各層級(jí)員工的關(guān)系
·完善治理結(jié)構(gòu),確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬與績(jī)效密切相關(guān)
企業(yè)文化方面,要恪守核心價(jià)值觀、以績(jī)效為導(dǎo)向
·建立并恪守明確的公司價(jià)值觀
·創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有趣的工作環(huán)境
·鼓勵(lì)人人全力以赴
·以贊美和金錢獎(jiǎng)勵(lì)員工成就,且要以績(jī)效為導(dǎo)向,并持續(xù)提高績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)
戰(zhàn)略方面,要簡(jiǎn)單、清晰、專注
·戰(zhàn)略定位要基于清晰的客戶價(jià)值主張
·尊重客戶、員工、股東等利益關(guān)系人的意見,由外而內(nèi)制定戰(zhàn)略,并透徹溝通戰(zhàn)略
·保持警覺,隨市場(chǎng)變化來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略
·持續(xù)強(qiáng)化核心業(yè)務(wù),謹(jǐn)慎、適時(shí)地進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張或者轉(zhuǎn)移
·持續(xù)提供符合客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù),并不斷努力提高生產(chǎn)力
·創(chuàng)造能夠改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新,并適當(dāng)通過兼并和合作獲得增長(zhǎng)
組織和人力資源方面,要精兵簡(jiǎn)政、持續(xù)優(yōu)化
·去除多余的組織層級(jí)及官僚化的結(jié)構(gòu)和行為
·促進(jìn)合作和信息交流
·為一線提供最好的條件,讓最優(yōu)秀的人才上前線
·吸引優(yōu)秀人才加盟,并持續(xù)推動(dòng)一流的教育和培訓(xùn)計(jì)劃
·為最優(yōu)秀的員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬,規(guī)劃有吸引力、挑戰(zhàn)性的工作
三、灰色背景下的華為管理方法論
作為一家最受人尊敬的企業(yè),除了完全符合上述卓越績(jī)效準(zhǔn)則外,華為必然還要技高一籌。下面,按照卓越績(jī)效企業(yè)的管理整合框架,筆者對(duì)灰色背景下的華為管理方法論進(jìn)行一次發(fā)現(xiàn)、分析和探索之旅。
1、領(lǐng)導(dǎo)力:輪值CEO、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型
華為的高層治理極具灰度特色,既借鑒了國(guó)外大型跨國(guó)公司的治理經(jīng)驗(yàn),又融入了西方民主政治的智慧。華為實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度,輪值CEO在輪值 期間作為公司經(jīng)營(yíng)管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人。輪值CEO由三名副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任,輪值期為6個(gè)月,依次循環(huán)。8年的實(shí)踐證明,輪值既是培養(yǎng)接班人的實(shí) 戰(zhàn)方式,又能避免個(gè)人長(zhǎng)期執(zhí)政帶來(lái)的“左傾” 或“右傾”的極端化,亦可防止山頭主義。
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的要求,其一,思維模式上,領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的思維品質(zhì)是灰度思維——在黑白之間尋求平衡,不是“非白即黑”的兩極思維,也不是“白加黑”的并存思 維。任正非說(shuō):“灰度是常態(tài),黑與白是哲學(xué)上的假設(shè),所以,我們反對(duì)在公司管理上走極端,提倡系統(tǒng)性思維。”其二,知識(shí)結(jié)構(gòu)上,華為多年來(lái)一直倡導(dǎo)高中級(jí) 干部要有“寬文化背景”,即各門類知識(shí)大雜燴,什么都懂一點(diǎn)。其三,品格上,既強(qiáng)調(diào)嚴(yán)以律己、又注重寬以待人,即堅(jiān)持自我批判和寬容相結(jié)合。
2、文化:廣譜型、鐵三角
華為的文化體系是混沌的、多元的、灰色的。17年前,任正非路過迪拜,寫過一篇文章,“資源是會(huì)枯竭的,唯有文化才能生生不息”。華為文化有什么特色 呢?八個(gè)字三句話:非馬非驢,亦中亦西;以理想主義為旗幟,以實(shí)用主義為綱領(lǐng),以拿來(lái)主義為原則。古今中外,皆為我用,兼容并蓄,有揚(yáng)有棄。任正非的思想中沒有什么不變的圖騰,華為是那種“食五谷雜糧,壯自身肌肉”的廣譜型文化物種。
華為的成功是核心價(jià)值觀的勝利,亦是辯證法的勝利。2010年12月,任正非曾給歐洲某大客戶的高管們上課,授課的題目就是“以客戶為中心,以?shī)^斗者為本, 長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。他說(shuō):“這就是華為超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全部秘密,這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個(gè)根本保障’。”“以客戶為中心,以?shī)^斗者為本,長(zhǎng) 期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個(gè)方面,有內(nèi)在聯(lián)系,而且相互支撐,是一種拉力(以客戶為中心)、推力(長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗)與動(dòng)力(以?shī)^斗者為本)有機(jī)結(jié)合的動(dòng)態(tài)均衡。
3、戰(zhàn)略:競(jìng)爭(zhēng)與合作、專注與均衡、擴(kuò)張與精細(xì)化
形勢(shì)判斷上,“戰(zhàn)”與“和”是一對(duì)辯證關(guān)系,都是為了更好地生存。華為早期崇尚“狼道”與“狼狽文化”,強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻性,但當(dāng)內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生變化時(shí),任正非基于灰度思維,又倡導(dǎo)對(duì)內(nèi)對(duì)外的妥協(xié)精神。這種合作——競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略,使得華為與幾大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間基本達(dá)成了動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略平衡,“共同瓜分世界”至少成為一種不 穩(wěn)定的共識(shí)。
戰(zhàn)略定位上,戰(zhàn)略聚焦和均衡發(fā)展是華為的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)所在??v覽華為的26年,似乎只做一件事:通信制造。華為數(shù)十年心無(wú)旁騖,不越雷池半步,不向多元化和投機(jī) 低頭。同時(shí),華為善用“壓強(qiáng)原理”:要集中所有資源形成局部突破,逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和戰(zhàn)略制高點(diǎn)。目前,華為的戰(zhàn)略充滿均衡,既關(guān)注經(jīng)營(yíng),又關(guān)注管理;既關(guān)注企業(yè)外部,同時(shí)也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部。
戰(zhàn)略執(zhí)行上,擴(kuò)張和精細(xì)化管理并不矛盾,要把兩者有效結(jié)合起來(lái)。華為在前期10年左右的發(fā)展階段,將企業(yè)的重點(diǎn)定位于經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張,集中資源于“微笑曲線”的兩 端——研發(fā)和市場(chǎng)。1997年以后,華為轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略重點(diǎn),以強(qiáng)化內(nèi)部為重頭戲,通過引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系,在管理上與全球化企業(yè)接軌,通過管理的效率來(lái)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益的提高。
4、組織和人力資源:人性假設(shè)、績(jī)效責(zé)任、激勵(lì)原則
華為承認(rèn)人性的灰度并加以因勢(shì)利導(dǎo)、趨利避害。一方面,華為“求同”,即基于華為核心價(jià)值觀的認(rèn)同和統(tǒng)一。比如,“以?shī)^斗者為本”是建立在對(duì)人性認(rèn)知的基礎(chǔ) 上的:既奮斗,又共享,主觀為自己,客觀為公司、為國(guó)家。另一方面,華為正視“存異”,即認(rèn)可、保護(hù)和欣賞人性的差異性。千人千面,既然無(wú)法參透,倒不如 認(rèn)可、容忍乃至于欣賞。
在管理者的職責(zé)上,華為倡導(dǎo)“高層要有使命感,中層要有危機(jī)感,基層要有饑餓感”。其一,“高層要有使命感”。他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動(dòng)力,而必須有強(qiáng)烈的 內(nèi)在動(dòng)機(jī)——事業(yè)心、使命感和責(zé)任意識(shí)。其二,“中層要有危機(jī)感”。作為主管,凝聚不了隊(duì)伍,完不成任務(wù),斗志衰退,或自私自利,將被調(diào)職或降職。其三, “基層要有饑餓感”。對(duì)獎(jiǎng)金、股票、晉級(jí)和成功的渴望,構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)中每個(gè)個(gè)體的“狼性”精神。
灰度哲學(xué)指導(dǎo)下的激勵(lì)原則是,讓員工食利,但不讓他們成為完全的食利者,更不能形成食利階層;讓員工艱苦奮斗,但又不讓奮斗者吃虧。一方面,華為堅(jiān)持“利益 共享”,與員工分享發(fā)展成果。創(chuàng)立初期,華為就設(shè)計(jì)了“銀手銬”激勵(lì)制度:工者有其股。另一方面,華為恪守“以?shī)^斗者為本”,不讓資本束縛了公司發(fā)展。任 何人,只要離開公司,不再為公司奮斗了,就必須放棄手中的股權(quán)。而且,華為一直不上市,因?yàn)樵谌握强磥?lái),公司上市之日,就是企業(yè)奮斗精神委頓之時(shí),戴金的翅膀是飛不起來(lái)的。
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