團隊價值觀如何讓員工模仿與服從，進而同化，最后內(nèi)化自己的行為準則？

陳春花教授在《中國企業(yè)十大解析》一書中強調(diào)，所謂文化就是達成共識。因為，文化的根本功能就是凝聚力的功能，很多人認為達成共識是很困難的事情，關(guān)鍵是你是否關(guān)注為達成共識所必須做出的努力。

在一些團隊里，管理者沒有注重共同工作方式的培養(yǎng)，沒有約束員工的工作行為，沒有強調(diào)對于所關(guān)注事情的共同標準，所以就無法形成凝聚力，看起來像一盤散沙。其實達成共識也不難：簡單的事情重復做。

只要管理者善用工作環(huán)境、工作工具以形成共同的事務(wù)，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司、團隊用語以形成共同的語言，善用公司、團隊的形象以形成共同的感受，企業(yè)與團隊的價值觀共識也就達成了。

那么，團隊價值觀如何讓員工模仿與服從，進而同化，最后內(nèi)化自己的行為準則呢？如何讓員工自覺地將個人價值觀融入企業(yè)、團隊的價值觀呢？如何讓價值觀在團隊中開花、結(jié)果呢？以下四條途徑能夠讓你如愿以償。

1. 領(lǐng)導者要成為布道者

IBM第二任接班人小托馬斯·沃森認為：“一個組織基本的哲學、精神和愿望對它獲得成功有很大的影響，相對于技術(shù)資源或經(jīng)濟資源、組織結(jié)構(gòu)、革新及時間安 排等方面與成功的關(guān)系要大得多。所有這些事情都對成功舉足輕重，但是我認為，組織內(nèi)部人員是如何強烈地信任其基本規(guī)則、如何切實地執(zhí)行這些規(guī)則，比上面那些事情更重要。”

一個領(lǐng)導者跟普通人相比，最大的不同就在于他不僅懂得如何去總結(jié)理念、思考未來，而且還懂得如何用自己的價值觀塑造團隊價值觀，并且用團隊共同的信仰去啟發(fā)人、教化人、凝聚人、激勵人，用思考所獲得的知識去“布道”和分享，教育身邊的人。

所謂“布道”其實就是傳道、授業(yè)、解惑，領(lǐng)導者要像一位牧師一樣，通過各種手段，采取各種措施，櫛風沐雨、夙興夜寐地將團隊的價值觀、使命、愿景與目標與所有人分享，特別是與自己的屬下分享，說服他們，影響他們，激勵他們，讓他們理解，讓他們思考，讓他們覺悟，讓他們開竅，最終是實現(xiàn)“統(tǒng)一思想，提高認識”的目標。

杰克·韋爾奇是個布道者，他在任的時候有三分之一多的時間都在世界各地飛行，演講、座談、傾聽，把他的“數(shù)一數(shù)二”的理想與GE價值觀灌輸給所有GE人；柳傳志是個布道者，他經(jīng)常親自為新員工授課，讓新聯(lián)想人順利地“入模子”；

張瑞敏是個布道者，海爾的每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都需要全體海爾人的價值認同，不管是“人單合一”模式還是流程再造工程，他既是設(shè)計者，又是理念推廣者；

任正非是個布道者，凝聚著華為人價值觀共識的《華為基本法》是他逢會必引用的內(nèi)容，他親自撰寫的一系列文章，不僅教育了華為人，也讓很多社會人受益，《華為的冬天》《我的父親母親》等已經(jīng)成為流傳企業(yè)界的經(jīng)典名篇；

馬云是個布道者，他用阿里巴巴“六脈神劍”鼓動人、煽動人，他的演講更是不計其數(shù)，甚至在阿里人集體婚禮的祝詞中也不忘宣傳阿里巴巴“擁抱變化”的價值觀。

價值觀確定之后，管理者要做的就是要用巨大的毅力去說教、說教、說教，重復、重復、重復，要天天講，周周講，月月講，年年講，逢會必講，逢人必講。沒有領(lǐng)導者的重視，沒有領(lǐng)導者鍥而不舍的努力，沒有這樣的毅力，沒有這樣的堅持，再動聽的價值觀可能也會成為一紙空文。

2. 用生動通俗的語言講出來

團隊的價值觀是高度凝煉、聚焦、升華的集體智慧的結(jié)晶，一般比較概括、簡練，沒有深入討論與領(lǐng)悟，很難真正把握內(nèi)在的精神實質(zhì)，特別是對于身處基層的員工來講更是如此。

那么，如何才能將這些概念化、抽象化、理念化、形而上的東西清晰直白、生動形象地展示給大家，形成團隊的共同語言，讓所有人一聽就懂，一看就會，一講就懂，而且朗朗上口，記憶深刻，做夢都說呢？

一個有用的技巧是“模塑”的方法。組織行為學大師羅賓斯在《管人的真理》一書中提出了這一名詞，他建議所有的領(lǐng)導者必須學會并積極應用這一技能。

所謂“模塑”就像加工磨具一樣，運用現(xiàn)成的材料，創(chuàng)造出一種模型，然后將材料加入其中，經(jīng)過處理后，新的物質(zhì)產(chǎn)生了。什么意思？你要把難懂的、抽象化的價值觀進行進一步加工，成為一個具有一般智商的人都能理解的東西，也就是圍繞核心價值觀條文，再“模塑”出一套傻瓜版的團隊價值信條來。

我們來看一下柳傳志是如何通過“模塑”價值觀來宣傳聯(lián)想理念的：

（1）油畫論：看問題的方法。“要退出畫面看畫，要一眼看到底。什么叫退出畫面看畫呢？就是離畫太近了，你就看不清楚廬山真面目，一張油畫你離得太近了，你不知道黑和白是什么意思，退出來了，知道黑原來是為了襯托白。我們把目的想清楚，免得被過程弄糊涂了。”

（2）鞋墊論：年輕人如何成長與培養(yǎng)的問題。“培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。”

柳傳志對于聯(lián)想價值觀的解釋還有很多高論，比如大雞小雞論、火雞論、拐大彎兒論、復盤論等，都是經(jīng)過他的智慧思考、總結(jié)，然后通俗化、生動化地表達出來，讓所有人都能聽得明白。

慢慢的，這種土法上馬造出來的概念，成為團隊的集體潛意識，潛移默化地影響著員工的思維與行為。形象化“模塑”加工的方法有很多，比如比喻法、類比法、杜撰法、故事法、俗語法、寓言法等。

3. 抓住關(guān)鍵典型事件

有一次，德勝公司的一個工地因工期很緊，材料一時供應不上，就按照公司程序臨時采購了一批材料?？墒牵牧线\到工地后，督察員姚百靈發(fā)現(xiàn)一部分材料不合格，于是他立即叫大家不要卸車，馬上退貨。

這時候，工地負責人不干了，這一來一回要耽誤多長時間啊，他的意見是先用著，下一批讓質(zhì)檢員去供應商那里去驗貨，保證后續(xù)材料不再出問題。

姚百靈堅決不同意，說工程期限再緊，也要保證質(zhì)量，決不能把不合格的材料用上去，就是用上去了，也要拆下來。工地負責人說，這是經(jīng)過上級領(lǐng)導批準的，姚百靈固執(zhí)己見，說誰批的都不行，在質(zhì)量問題上沒有商量的余地。雙方爭吵得不可開交。

后來的結(jié)果是供貨商立即重新拉一車貨來，把原來那一車換走。這件事很快傳到了總裁聶圣哲的耳朵里。聶圣哲說，姚百靈堅持“質(zhì)量問題不可商量”的公司價值原則，做得對，做得好！要大張旗鼓的表揚，還要獎勵1000 元。

于是，他叫人將獎勵姚百靈的公告做成像皇帝的“圣旨”一樣的樣式，然后派專人專車，像欽差大臣一樣去送“圣旨。”到達工地后，所有的人全部到場開會。在莊 嚴的氣氛中，“欽差”像宣讀“圣旨”一樣，莊重地宣讀德勝表揚公告，嘉獎姚百靈踐行公司價值觀、執(zhí)行公司制度的行為，并當場發(fā)給獎金紅包。

此情此景簡直就是在拍古代傳圣旨的一出戲，只是沒有“跪聽接旨”和“領(lǐng)旨謝恩”這些東西罷了。于是乎，“圣旨到”的故事在德勝公司很快就傳播開來。這種抓住典型關(guān)鍵事件，創(chuàng)新性地表揚、獎勵員工踐行公司價值觀的方式，讓人拍案叫絕，無疑，這會給所有員工帶來一次心靈的震撼，足以讓人記憶猶新、刻骨銘心。

典型事件對于人的教育與觸動是巨大的。毛澤東利用張思德事件對全黨進行了一次“為人民服務(wù)”的價值觀教育，張瑞敏利用砸冰箱事件確立了海爾“質(zhì)量第一”的價值觀，董明珠用“無縫設(shè)計制造”事件塑造格力人追求卓越的價值信仰。

4. 果斷清除害群之馬

價值觀是團隊不能妥協(xié)的價值信條，凡有違反者應該“格殺勿論”。這方面，馬云的做法值得借鑒，馬云說，在公司的平時考核中，業(yè)績很好，價值觀特別差，也就是，每年銷售可以賣得特別高，但是他根本不講究團隊精神，不講究質(zhì)量服務(wù)。

這些人我們叫“野狗”，殺！我們毫不手軟，殺掉他。因為，這些人對團隊造成的傷害是非常大的。當然，對那些價值觀很好：人特別熱情，特別善良，特別友好，但就是業(yè)績永遠好不起來，我們稱之為“小白兔”的人，也要殺，畢竟我們是公司，不是救濟中心。

不過，“小白兔”在離開公司三個月后，還是有機會再進，只要他能把業(yè)績搞上來，而“野狗”就沒有這個機會了。如果管理者對違背團隊價值觀的行為聽之任之，最終的結(jié)果是所有人都不拿價值觀當回事兒，所謂的價值觀只能成為“花瓶”和擺設(shè)。

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