學校文化診斷的診斷主體及程序
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-03 點擊：2914
學校文化診斷的診斷主體及程序
在本章的第一節(jié)，我們已經(jīng)談到過文化診斷的特殊性:文化是彌散
在學校中的，對文化進行診斷就需要大量搜集各方面的信息;文化診斷
又是深人到人的精神層面的，癥狀的原因不是顯而易見的，只有依靠群
體智慧的激蕩才能不陷入診斷的困境和歧途。另外，文化診斷最終是為
了進一步發(fā)展學校文化，而當學校各方面的人員都參與到文化診斷的工
作中時，文化診斷這一行為本身就在影響著學校文化。文化診斷的過程
本身就具有極大的象征意義，即便診斷最后沒有提出實際的行動措施，
一個好的診斷過程也能默默地推動著學校文化向健康的方向發(fā)展。正是
由于文化診斷的特殊性，在選定診斷主體以及在診斷過程中都有許多與
其他診斷十分不同的地方。
一、診斷主體
(一)“民主式自我診斷”
說到誰來診斷，我們很容易想到:專門的教育咨詢機構(一種教育
中介組織)，校外的教育、管理專家，校長，校內(nèi)的教職工、學生等。那
么，到底哪些機構、人員，以什么樣的形式組合起來，才能成為最佳的
診斷主體呢?
如果把文化診斷的任務交由專門的教育咨詢機構(提供專門的文化
診斷服務，具備有關專家、調查員、設備、技術等)來做，那么對學校
來說自然很省事，還能得到較為清晰、系統(tǒng)的配有行動建議的診斷報告。
但是，暫且不說這種機構在我國目前尚未普及，即便這種專門的診斷機
構發(fā)展起來，以致于學校能很方便地向他們求助，由校外機構進行文化
診斷還是存在著一個不可克服的缺陷:學校成員較少參與搜集信息、分
析信息、提出對策的這樣一個過程，從而使學校成員只能被動地接受校
外機構的想法，不明白診斷結果的緣由，對診斷結果的認可度較低，向
時也就意味著學校的民主文化受到打擊。除了這一突出的缺陷外，由于
校外診斷機構的調查員不可能長期置身于學校的各項工作，因而它的診
斷是不自覺的，它不能自己去發(fā)現(xiàn)學校工作的各個方面存在什么問題，
它必須靠學校提供的診斷方向，即要靠校方要求它對哪些問題進行診斷;
另外，它又是不深人的，因為調查員難以融入具體的學校事務中，對學
校文化的親身體驗較少，好比醫(yī)生給病人看病，雖然能從病癥上去推斷，
但病人的切身感受醫(yī)生是無法了解的，從而診斷機構往往只能掌握淺層
次的信息。由校外機構來進行文化診斷，學校成員只需要配合，不必付
出什么努力。它對學校影響較小，能保障學校日常運作的正常進行，但
支付給診斷機構的花費也不會少，有點“花錢消災”的味道。但是，正
由于學校成員沒有充分參與診斷過程，這種“不勞而獲”的文化診斷的
效果是不好的。
校外的教育、管理等方面的專家擁有其專業(yè)領域內(nèi)的豐富知識，甚
至擁有較多的學校診斷經(jīng)驗，他們能對文化診斷的某些環(huán)節(jié)甚至全程給
子有效的幫助。但專家畢竟是個人，沒有自己的工作團隊，不能像專門
的咨詢機構那樣系統(tǒng)地完成診斷工作。另外，專家診斷同樣具有校外診
斷的不自覺、不深入的缺陷，因而專家不可能成為執(zhí)行文化診斷的主體，
只能作為輔助。
以校長為主體進行的文化診斷目前比較常見。校長往往具有教育、
管理等方面的知識基礎，又有較為豐富的學校實踐經(jīng)驗，而且對學校的
人、財、物、事各個方面都比較了解，因而校長診斷可以自動而深入。
但在這種診斷中，搜集、整理、分析資料直到想出對策這一系列工作都
由校長來擔當，校長的負擔太重(尤其是采用問卷調查時);而且，人是
具有有限理性的，人的精力和體力也是有限的，校長一個人再努力，所
搜集到的資料、做出的分析也不可能全面，因而診斷帶有很強的偶然性
和主觀性。校長診斷最突出的缺陷還在于它沒有計廣大學校成員參與其
中，學校成員還是處于被動接受的地位，他們對文化診斷的認可度不可
能很高，因而這種診斷本身就不利于學校民主文化的建設。校長診斷對
校長個人能力的依賴性極強，帶有濃厚的英雄主義色彩，平庸的校長自
然做不出有效的文化診斷，但即便是一個優(yōu)秀的校長，在沒有發(fā)動起學
校成員讓大家都來反思自己的隱含概念和規(guī)范的情況下，企圖靠個人力
量來探索文化問題、改造學校文化也是很困難的。
以學校各群體成員代表為主體的文化診斷則可以克服學校成員參與
度低的缺陷。學校文化是廣大師生內(nèi)隱概念、規(guī)范的反映，師生對學校
文化有著直接、深切的感受，并且正是他們的思想、行為改變著文化，
因而廣大師生對學校文化問題最有發(fā)言權。讓各群體(教師、學生及其
他成員)代表參與到診斷之中來，頭一項好處就是，文化診斷過程木身
就在培養(yǎng)民主的文化，培養(yǎng)學校成員的主人翁意識。又由于診斷主體的
構成復雜，不同角色的學校成員就會從不同的角度思考問題，集思廣益，
從而在診斷中能得到問題的全方位影像，進而能更容易的把握問題的本
質，提出更為周全的行動方案。而且，由于師生參與了診斷，那么他們
對診斷結果的認可度也會較高，執(zhí)行自己做出的對策也會更加積極主動。
這種診斷的主體是學校成員，因而可以說是一種自我診斷，又由于它發(fā)
動了廣大師生，診斷主體包含各群體代表，所以這種診斷可以進一步稱
為“民主式自我診斷”。當然，民主式自我診斷也不能缺少校長的領導，
并且在自我診斷的基礎土，學校還可以請校外的咨詢機構、專家來協(xié)助。
民主式自我診斷有其突出的優(yōu)點，可以說是最有效的一種文化診斷
方式，并且適用于絕大多數(shù)學校。但是，正由于民主式自我診斷中診斷
主體的構成復雜，組織(確定代表，把代表聯(lián)系起來，形成工作團隊并
且長期合作)的難度也就自然增大。若診斷團隊的領導者的領導能力不
佳或者團隊成員都不善于合作，那么往往會造成診斷工作效率低下，甚
至激化矛盾導致合作失敗。
組織民主式自我診斷的工作團隊，首先要確定團隊成員，使得診斷
團隊符合代表性和規(guī)模適當性。
1.代表性
診斷團隊的任務是感知、分析文化問題并提出對策，因而只有當學
校成員各個群體的代表都進入團隊時，這個團隊才能感知學校各方面的
問題，才更容易進行系統(tǒng)思考，從而找到“根本解”。所以，在學校內(nèi)負
責不同事務的群體中都應有其代表，比如學生代表，班主任代表，負責
教學的各科教師的代表，負責行政的教師代表，負責后勤的教師代表等，
當然校長自己肯定是不能漏掉的。
2.規(guī)模適當性
各群體代表的人數(shù)自然因學校具體情況而異，但對絕大多數(shù)學校來
說，診斷團隊的規(guī)模不能太大(否則組織困難，效率低下)，20人以內(nèi)比
較適合。另一方面，每個群體代表的人數(shù)又不能過少，最好2個，以避
免某一方面的信息在團隊中只有某個人熟悉，尤其是學生代表的人數(shù)不
能少，這不僅因為學生方面的信息量大，還因為教職工在學生眼里都是
長輩，若診斷團隊在一起面對面討論(現(xiàn)在能實現(xiàn)無紙化辦公，進行網(wǎng)
絡交流的學校還很少，所以傳統(tǒng)的開會形式在所難免)，學生代表數(shù)量很
少的話，學生就容易緊張，不能有效參與討論，建議學生代表人數(shù)>6。
另外，當診斷課題確認之后(“課題確認” 是診斷機構運行的第三個環(huán)
節(jié)，本節(jié)第二部分將對它進行解釋)，診斷團隊可以增加有關方面代表的
數(shù)目，其他方面的代表則不一定要參與討論，即可以自主選擇是否參
與——讓受到某活動影響最大的人、最關心此活動的人參與這項活動，
才能發(fā)揮出民主的最大威力。
要補充說明的是，若學校現(xiàn)有的某個機構或者團隊符合診斷團隊的
條件，那么可以直接利用這一團隊進行文化診斷，比如某校的校務會
(或民主管理委員會等類似組織)本來就是由各群體代表構成的，具有代
表性又規(guī)模適當，那么校務會就可以在完全不變動成員或者只變動很少
成員(比如去掉校外代表，增加校內(nèi)代表等)的情況下承擔文化診斷的
任務。若現(xiàn)有的機構或團隊都不符合條件，那么就可以對現(xiàn)有的某個團
隊進行成員調整，把它轉化為可以承擔文化診斷任務的團隊;也可以創(chuàng)
設一個專門負責學校文化發(fā)展的機構(不一定需要實在的辦公場所)，以
它為主體來進行學校文化的診斷、策劃、保障實施等一系列工作?？傊?/span>
這個診斷團隊是利用現(xiàn)有的組織還是創(chuàng)設新的組織，以及它的名稱叫什
么(比如稱為“文化發(fā)展委員會”)，這些都無所謂;只要它能建立溝通
渠道，提供物質、制度保障，使各方代表都能參與調查、分析、商討并
提出對策就行。另外，為了使學校文化改造和建設工作具有一貫性，并
且具有最高的效率，學校文化的診斷、策劃、保障實施等工作最好由同
一個團隊來進行。
二、診斷程序
一個完整的學校文化診斷過程包含:感知問題，提出與確認問題，
制訂診斷計劃，實施診斷，整理分析資料并提出對策等環(huán)節(jié)。在一所學
校剛引進學校文化診斷時，還要做一些文化診斷的啟動工作，之后診斷
團隊才能正式開始運行。鑒于很多書對診斷的流程有詳細介紹，因此下
面只說說各環(huán)節(jié)中一些值得特別注意的地方:
(一)文化診斷的啟動及校長信箱
要改造學校文化，首先要讓學校成員都來關注文化問題，正視文化
問題。因此，文化診斷不能“偷偷摸摸”地進行，不能只有少數(shù)幾個人
積極的參與，而要讓全校成員都知道，并激發(fā)他們的興趣，鼓勵他們參
與到這項活動中來。在學校剛引人文化診斷時，學校成員對它都比較陌
生，自然不會熱心參與。因此，在文化診斷工作正式開始之前，需要一
個啟動階段。在這一階段，學校應大力宣傳文化建設的意義，向大家詳
細介紹文化診斷的工作(主要是介紹團隊構成和工作流程，尤其是校長
信箱，要讓大家知道如何參與這項工作以及如何獲得反饋)，給學校成員
提供學習的材料，并進行診斷團隊成員的推選仁作等。宣傳可以通過多
種渠道，比如廣播、宣傳欄、校報、年段刊物等，還可以通過教職工大
會、班會等形式向教職工、學生宣傳文化診斷的相關信息。
在啟動階段，最重要的事是建立一種暢通的反饋渠道，使全校成員
都能把自己了解到的學校狀態(tài)的信息反饋給診斷團隊，而學校成員通過
校長信箱(包含E-mail)來反饋信息則是一種簡便而易行的方式。任何
人都可以把學校運行中發(fā)生的與自己期望相悖的、感覺不對的現(xiàn)象、行
為以及自己的想法等寫在信件里(不署名)，投進校長信箱。如果校長信
箱原本還負責接受其他類型的郵件，則可以設立一個專門的接受反饋信
息的信箱。(為了行文的方便，后面把校長信箱和專門的信箱統(tǒng)稱為校長
信箱)校長信箱的鑰匙和電子信箱的密碼最好只由校長一人掌握，這樣
能保證反饋信息完整地傳遞到校長那里。校長應及時查收信件，并作簡
要分析和歸類，收到電子郵件應及時轉發(fā)給診斷團隊的每個成員，實物
郵件因帶有字跡而不宜傳閱。校長可以將自己對反饋信息的事實性歸納
的結果發(fā)E-mail給每個隊員，也可以將這些結果留到診斷會議上提出。
(二)問題的感知
問題的感知過程指的是，學校成員把學校運行中發(fā)生的，與自己期
望相悖的、感覺不對的現(xiàn)象、行為以及自己的想法等寫在信件里(不署
名)投進校長信箱，校長查閱信件并初步分析、歸類的過程。
這個過程是連續(xù)不斷的，學校成員隨時都可以通過校長信箱向校長
反饋信息，所以說文化診斷一旦引入學校，問題感知的過程就一直存在。
但是，若學校成員向校長反饋信息后長期得不到校長方面的反饋，或者
校方?jīng)]有定期宣傳文化建設，那么這一過程就容易被人遺忘，導致后續(xù)
診斷工作難以開展。所以，校方應定期進行文化建設的宣傳(比如每學
期期中進行一次)，強調校長信箱的意義，并且定期通過廣播、宣傳欄等
渠道向全校反饋診斷工作的開展情況。診斷團隊的成員應比其他學校成
員更加留心學校中發(fā)生的一切，拿學校文化健康態(tài)的準繩來衡量觀察到
的現(xiàn)象、行為，把感覺到的差距積極地寫下來，投進校長信箱，再帶著
自己的思考到診斷會議上和診斷團隊一起分析問題，找出對策。
(三)問題的提出和確認及診斷會議
在問題的感知階段，校長要不斷地對信件進行概括、歸類。當資料
積累到一定程度時，校長就可以看出哪些問題是個別問題，哪些是普遍
問題，哪些是偶然的問題，哪些是一貫的問題。那些普遍的、一貫的問
題，往往牽涉到廣泛的思想觀念和行為規(guī)范，即病根往往在學校文化上
時，尤為值得關注。當校長認為已感知到的問題不能通過“學校生態(tài)系
統(tǒng)”的自我調節(jié)機制自行解決時(也包括校長弄不清現(xiàn)狀的原因時，采
取了某行動而結果與預期相悖時等)，就應召開診斷會議，召集診斷團隊
來討論，提出并確認問題。診斷團隊的成員在認為有必要召開診斷會議
時，可以直接向校長提出建議(口頭的，或者通過信件等形式)。
在診斷會議上，校長應首先將收到的反饋信息轉達給全體隊員，增
進診斷團隊對學校狀況的了解。然后大家提出討論的議題，把自己歸納
的問題和平時積累的一些想法在會上交流。診斷團隊的成員都應熟悉
“五項修煉”，并在溝通中積極使用構建學習型組織的技巧(比如“深度
匯談”)。經(jīng)過交流(包括網(wǎng)絡交流)，最后診斷團隊應確認對哪些問題進
行研究或者決定根據(jù)已掌握的信息暫時不采取調查行動。對于文化診斷
來說，若診斷團隊認為現(xiàn)有問題不牽涉普遍的思想觀念和行為規(guī)范，那
么文化診斷的流程就不再前進，等待下一次問題的提出和確認;反之，
文化診斷就進人技術含量很高的社會科學研究環(huán)節(jié)。
(四)制訂診斷計劃及實施診斷
問題得到確認，即立項后，就可以按照社會科學研究的套路開展后
續(xù)工作了。制訂診斷計劃其實就是制訂研究計劃，重點是確定研究的目
的，設計研究的方法(最核心的部分)，設計時間、人員的安排以及任務
分工等。對文化診斷來說，我們需要盡可能地了解學校成員的內(nèi)隱概念
和規(guī)范，因此調查員在實施診斷，尤其在和學校成員交流的過程中，要
注意使用“左手欄”“兼顧探詢與辯護” “深度匯談”等能促進真
誠、信任而深人的交流的技巧。
鑒于很多書籍對研究的流程、方法及實施細節(jié)都有較為詳細的介
紹而且這一環(huán)節(jié)沒什么文化診斷的特色，因此這里就不再贅述。
(五)整理、分析資料并提出對策
當診斷的調查工作結束后，診斷團隊就要整理資料，作歸納概括工
作，使收集到的信息能夠簡明的呈現(xiàn)出來。各種圖和表都能在這一過程
中起到很大的幫助，比如如果發(fā)現(xiàn)學校的狀況符合某種“系統(tǒng)基模”
那么用基模的環(huán)路圖來表達信息則比純粹的文字要簡潔明了得多。
在整理資料的同時，診斷團隊還要進行分析工作，在這期間充分地
交流尤為重要，因此診斷會議(包括網(wǎng)絡交流) 是必不可少的。在分析
時隊員應對學校的文化建設目標、文化的健康態(tài)有清晰的認識，時刻
關注搜集到的信息所反映出的學?，F(xiàn)狀與目標文化狀態(tài)之間的差距(在
民主，團結，誠信等等方面)，從而明確實施措施所要解決的問題，明確
學校成員努力的方向。
之前的一系列步驟都是為了最后的提出對策環(huán)節(jié)，研究的結論和行
動建議都將在此揭曉。在民主式自我診斷中，每個診斷團隊的成員都可
以提出自己的建議，這些建議在討論中逐漸變化、完善、融合，從而形
成一整套措施體系。若某些措施不能同時實施而只能選擇其中的一種，
那么可以依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則來決定，而投票則是一種很好的決策
方法。根據(jù)不同群體受決策影響的程度不同，不同群體的代表還可以賦
予不同的權重，比如1票等于1. 2票，1票等于0. 7票等，當然同等權重
的投票是最簡單易行的。
在討論改造文化的措施的過程中，診斷團隊的成員應注意措施必須
是可行的和長期的。“可行”指的是措施能被廣大學校成員認可，使得學
校成員很愿意參與執(zhí)行診斷團隊提出的建議;這種措施應該是緩和的，
不要引起學校面貌的激變，避免學校成員覺得周圍的一切一下子變得很
怪異，避免不適應感挫傷文化改造的意愿;另外，文化改造措施不能干
擾正常的學習、工作，并且學校有足夠的人、財、物等資源來支持這些
措施。“長期”指的是學校文化的改造與建設是一項長期性的事業(yè)。文化
不可能在短期內(nèi)就發(fā)生明顯的變化，因此文化建設重在一點一滴的積累，
重在日日月月的持續(xù)。因此學校應在物質、制度、活動等細節(jié)上下工夫，
把文化健康態(tài)的因素融入細節(jié)中，并且長期不松懈。比如集體到什么地
方游玩，請什么專家來講座等與學生、教師密切相關的事務，可以每次
都讓參加者做民主決策而不要讓上級來指定，從而慢慢培養(yǎng)民主文化、
主人翁意識等。再比如舉行文化建設的活動，不必追求多隆重，要把這
個活動做成定期的(比如每月，每學期等)，或者做成日常的。“細水長
流”是文化建設的正道，任何急功近利的、想要立竿見影的措施都注定
要失敗。
當措施體系被確定下來后，診斷團隊就可以對文化診斷工作的全程
作一個總結，得出一份診斷報告(研究報告)。診斷報告要以合適的方式
向全校成員公布，重點呈現(xiàn)行動方案。診斷團隊還要做好宣傳、動員工
作，呼吁學校成員按照制定的方案行動起來。此時的宣傳、動員宣告了
一次完整的學校文化診斷的結束，也意味著文化建設工作的開始。
——本文轉自由余清臣和盧元凱主編的《學校文化學》，如有更多需要了解的地方，可以直接看本書。
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