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群體失靈的原因

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1237

群體失靈的原因

二戰(zhàn)以來，倫敦的塔維斯托克(Tavistock )研究所一直在從事

對群體的研究他們的研究發(fā)現(xiàn)，很少有群體能夠做到長時間保持

良好的狀態(tài)，它們往往在無意識中偏離了群體行為的正確軌道，這

種現(xiàn)象可以稱為群體失靈。群體失靈的表現(xiàn)模式一般有四類:

1.事事依賴領(lǐng)導。群體成員們表現(xiàn)得仿佛他們什么都不知道。

他們不給領(lǐng)導者提供信息，因為“她什么都知道”。整個群

體悄無聲息。領(lǐng)導者灰心喪氣，他講得太多，筋疲力盡，因

為覺得自己落人某種圈套而感到憤怒之極。而如果領(lǐng)導者不

能滿足成員的需要時，成員就會表現(xiàn)出失望和敵意。

2.爭斗或者逃避。這種群體的成員要么抨擊在場的或不在場的

某個人或群體，要么干脆一走了之。他們常常因自己的問題

而指責別人，或者消極被動，仿佛整個群體都認為對自己的

境況已經(jīng)無能為力。

3.配對(pairing )。一個群體中的兩個人(通常是資格老的成員

和聰明的年輕明星)滔滔不絕地講話。其他人則在期待地旁

觀。可是假如那兩個人想到了一個好主意，其他人通常會把

它扼殺掉，或者就在會上，或者在以后的場合。這反映團隊

既希望出現(xiàn)強有力的領(lǐng)導者，但同時又拒絕的情緒。

4.融為一體。群體成員們覺得他柯是某個無所不能的巨大群體

的組成部分。他們否定成員間的差異，仿佛只要是群體的成

員，人人都應當是一樣的。群體成員們試圖跟群體融合成一

體，加人到共同行動的極度愉快的心情中去。

哮假如你的群體似乎在依賴你這個領(lǐng)導者，或者群體總是在

指責別人，假如群體中由你和另一個人支配一切，假如群

體成員們否認他們相互間存在真正的差異，那么你所領(lǐng)導

的群體可能已經(jīng)落入上面所說的其中一種模式了。

當群體落人這些模式，他們往往自己并沒有意識到。如果有一

位群體成員認識到自己的群體正在偏離正確的行為并且將他的看法

說出來時，通常情況下只要經(jīng)過一些討論，群體又會回到既定的

(健康的)軌道上來。

“強大”群體的背后是虛弱

我以為那位女士的抱怨太多了。

—威廉·莎士比亞，《哈姆雷柑》

一位醫(yī)院院長正在講述將醫(yī)院的行政部門、護士和醫(yī)生捏合到

一起的種種困難。“他們各自都有著固有的傳統(tǒng)和強硬的立場。他們

不愿意合作。”

夸張的態(tài)度反而會揭示出背后隱蔽的一面。例如，夸張自己的

力量可能揭示出其背后的虛弱，因此需要花費大量的精力來維持防

護墻。真正的力量，真正的成熟，恰恰反映在對群體和員工們的個

性和多樣性持開放態(tài)度的能力上，這樣的群體不會害怕向成員承認

生活中存在各種各樣令人左右為難的問題，并且承認這些問題有待

于群體成員們想出解決的辦法。

那位院長所描述的行為是企業(yè)文化發(fā)展的“自我保護”階段。

這一階段是機會主義的、利用他人的、小心翼翼的階段。

在任何虛張聲勢的堅韌、堅強的立場的背后，隱藏的是恐懼

面對這樣的行為，領(lǐng)導者應當表現(xiàn)出富于同情心，應當努力去幫助

這樣的個人或群體提升到他們受困的情景之上。

在一個外表“強大”的群體中擔任領(lǐng)導者，或者領(lǐng)導一些

外表“強大”的個體時，要表現(xiàn)出領(lǐng)導者是可以依靠的

但不要鼓勵成員對你的依賴。提供安全感，指令要明確，

要打消他們的疑慮，告訴他們所采取的行動是安全的，通

過提出問題來指導群體或者個人的決策，完成決策的過程。

向群體成員提供解決問題的思路和框架，而不是答案。指

導外表“強大的”孩子氣的群體成員擺脫擔驚受怕的防衛(wèi)

立場，轉(zhuǎn)而采取一種開放的、互動的、成熟的立場。要從

容不迫，也許要經(jīng)過幾個月的精心指導才能看到成效。

權(quán)力的兩層含義

當我們說某人有權(quán)力，我們可能指的是他具有:

·凌駕于員工之上的職權(quán)(控制)。

·辦成事情的能力—在科學術(shù)語中，權(quán)力(power)本來就是

指做功的能力。

在傳統(tǒng)的組織中，這兩層含義是一致的。但是在當今正在形成

的企業(yè)文化中，權(quán)力更多的意思是用來指工作的能力。有權(quán)力的人，

是懂得如何去創(chuàng)造一種吸引人的文化，使人們得以完成更多工作的

個人。

作為文化領(lǐng)導者，你的言論和行動指導著下屬們?nèi)绾问褂?/span>

職權(quán)，包括在工作中如何進行控制，或者如何吸引他人的

參與。要像計劃你的工作日程那樣仔細地選擇你的言論和

行動。使用能夠為真正的權(quán)力建立舞臺的那些詞語—有

助于完成工作，而不是強調(diào)過度控制。例如，在你可以說

“與……有關(guān)”(比較綜合化的詞語)的時候，不要說:“對

……產(chǎn)生影響’，(刺耳的、n}補性的詞語);或者在可以說

“情景”(廣義的詞語)的時候，不要說“問題”(狹義的

詞語)。提出問題，如“你們部門里的員工對這件事情是怎

么想的?”“你們已經(jīng)跟其他受到影響的部門核對過這一點

了嗎?”請參見“通過提問進行領(lǐng)導(P87 ) "0

最為有效的控制是盡可能鼓勵在最底層進行自我控制。只有當

你把權(quán)威和傳統(tǒng)的控制推向下層，交給員工，而不是保持在高層手

中之后，才能夠出現(xiàn)真正有效的控制。

正如一位部門經(jīng)理在工作多年后學會了把控制下放給他的員工

之后所說的:“我現(xiàn)在離開工廠的時候，比起我過去在現(xiàn)場的時候，

有著更多的控制。”

控制的含義

一般說來，控制有兩層含義。

受別人的控制

如果我們感覺受到別人控制，我們所在的組織文化十之八九是

競爭占主導地位的。在這種文化中，我們是輸家，要由另外的某個

人給我們作最后的決定。這種控制環(huán)境中包括支配他人的權(quán)力、翰

贏分明、政治行為，以及使用或者濫用職權(quán)。這是一種文化場，那

里的員工往往擔心自己太開放，為自己的職位和職位的提升感到焦

慮，由于缺乏信任和支持，他們對自身和自己的行為感到焦慮，覺

得無所適從。

自我控制

自我控制意味著自主掌握自己和外部情景。把外部的情景置于

自己的掌控之中，這是一種美好的感覺，是我們?nèi)巳硕枷Ｍ谏?/span>

和工作中能夠體驗到的感覺。這種體驗能夠最大限度地發(fā)揮員工們的

潛力，將他們的精力集中到工作之中，富于成果，使人夯都感到滿意。

感到被群體孤立的領(lǐng)導者可能會求助于施加第一種類型的控制，

通過對他人的控制，來進行補償。他們可能對組織的運作部分施加

壓力，施加過度的監(jiān)控，或者進行威脅:"2010年之前，經(jīng)理們要負

責把成本降低10% "，這句話的意思是:“如果你們達不到這個數(shù)

字，就會被解雇。”

相反，要是領(lǐng)導者們體驗到跟員工之間的親密關(guān)系，要是他們

信任員工，他們一定會懂得員工們要的是第二種類型的控制—自

我種制。

當員工們認識到，領(lǐng)導者要求的是自我控制時，他們會作出積

極的反應。自我控制能夠迅速使企業(yè)的各種運作和生產(chǎn)過程達到你

所希望的控制水平。成本下降，生產(chǎn)力提高。

本書第58頁所描述的文化訪談方法有助于建立起密切的人際關(guān)

系和相互信任，領(lǐng)導者可以運用這一方法鼓勵員工進行自我控制。

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