走出辦公桌的范圍，你才能理解世界
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1184
絕大多數(shù)組織問題是系統(tǒng)問題
當(dāng)組織出現(xiàn)差錯的時候，通常是因為存在于工作過程或者工作
程序方面的各種問題。在大多數(shù)企業(yè)文化中，在出現(xiàn)問題時人們往
往會把注意力集中在具體的事件上，而不是集中在導(dǎo)致事件的過程
上。觀察過程意味著觀察事件發(fā)生的背景，意味著觀察員工們、各
個部門、各個職能、各個層次跟外界之間的相互關(guān)系。這是很費心
的事。在大多數(shù)工作文化中，通常會采取比較簡單的做法，也就是
將問題歸罪于某個人，而不是去考察那個系統(tǒng)是否有問題。
在成熟的工作文化中，管理者們會將各種事件看做是反映系統(tǒng)
運行的信息。同樣，在成熟的工作文化中，管理者通過改變系統(tǒng)來
解決問題，而不是把問題看做是孤立發(fā)生的事件，或者只是跟一個
有“問題”的人相聯(lián)系的事件。
隨著企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展，組織中相互信任的提高和協(xié)作的增
加，人們開始感覺到，在一個組織中，別人的問題也是自己的問題。
他們不再覺得:“船的漏洞是在你那一頭，因此我沒事。”既然人人
都在同一條船上，他們就會在乎。協(xié)作也將成為工作文化中一個寶
貴的組成部分。
當(dāng)人們帶著問題來找你的時候，要向他們提出一些能夠讓
他們對事件發(fā)生的背景進行思考的問題。
“描述一下那個情景。是什么引起的?”
“事件不會孤立發(fā)生。你了解那個過程嗎?”
“你能不能派一些人去調(diào)查一下我們的程序?也許我們的工
作程序需要加以通盤的考慮?”
只有對事件的背景進行仔細(xì)觀察，才能有助于減少反復(fù)發(fā)生的、
耗費時間的工作問題，例如處理生產(chǎn)線上的損耗、正確的訂單執(zhí)行，
或者在感恩節(jié)、圣誕節(jié)期間合理安排超負(fù)荷的工作量等。
負(fù)責(zé)對過程進行考察并使其合理化的最佳人選是那些參與其中
最多的人們。他們更有可能知道問題出在什么地方，知道如何讓其
他有關(guān)的員工和部門來參與分析和改變那個過程。
走出辦公桌的范圍，你才能理解世界
行動研究—每次一小步。
1947年，庫爾特·勒溫引人了社會行動研究的思想*。簡單地
說，了解一個復(fù)雜系統(tǒng)的唯一方法是去做一個小小的改變，并且監(jiān)
控變革下系統(tǒng)的反應(yīng)。同樣，要了解某個組織的文化，就嘗試去改
變它，在此過程中觀察該系統(tǒng)會作出怎樣的反應(yīng)。這就是進化的研
究方法。
聽上去這似乎像是常識，然而如果我們觀察現(xiàn)實中管理者的行
動時，往往會發(fā)現(xiàn)他們仿佛自認(rèn)為有把握預(yù)期某些行動在人性層面
上的結(jié)果，就好像有把握知道轉(zhuǎn)動刻度盤將會如何影響機器運轉(zhuǎn)一
樣。美國公司因為管理者們輕率發(fā)起大型項目導(dǎo)致失敗而遭受的損
失每年高達(dá)數(shù)十億美元。本迪克斯(Bendix)公司的比爾·厄奇不
顧員工的感受，強行推動獨斷專行的、快速的、自上而下的文化變
革。他被解雇了。相反的例子也有。據(jù)新聞界報道，通用電氣公司
的杰克·韋爾奇在多年的進化式的企業(yè)文化變革過程中，通過吸引
員工參與，為企業(yè)賺取了數(shù)十億美元。
進化是微妙的、不可預(yù)見的、激動人心的、創(chuàng)造性的、開放的，
而且首先是對環(huán)境的改變所作出的反應(yīng)。進化不會出現(xiàn)在辦公桌的
后面生長起來。你必須走出去四處尋找，變成其中的一部分。
如果你要了解組織的工作文化，試試去改變它。系統(tǒng)會通過
它對變化所作出的反應(yīng)來告訴你有關(guān)自身的信息。
如果你要改變組織的工作文化，一定要在前一步取得效果的
基礎(chǔ)上開始下一步。
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