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文化訪談

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2012-12-22 點(diǎn)擊：1189

文化訪談

發(fā)展企業(yè)文化最直接的途徑是親自去了解你的員工，改善你們

之間人際關(guān)系的質(zhì)量。要做到這一點(diǎn)，一個(gè)十分簡單有力的辦法是

對(duì)員工“進(jìn)行訪談”。我發(fā)現(xiàn)，訪談本身就足以推動(dòng)工作文化的轉(zhuǎn)

變。沒有任何一種行動(dòng)能夠像訪談一樣有效地幫助領(lǐng)導(dǎo)者感覺到組

織文化的基本圖景。文化領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把訪談作為起點(diǎn)，發(fā)展一種開放

的、人性化的工作文化。

訪談的方法最早是從一群主管們的討論中逐步形成的，他們想要把

一種傳統(tǒng)的員工評(píng)價(jià)過程改變?yōu)殡p向的溝通過程。從此之后，訪談方法得

到發(fā)展和完善。訪談為員工們談?wù)撟约?，談?wù)撍麄兊谋尘啊⒏鞣N經(jīng)歷和希

望提供了很好的機(jī)會(huì)。

訪談改變了組織的文化，建立起個(gè)人間的人際關(guān)系，把新的討

論話題和體驗(yàn)種類引進(jìn)到了工作場所，使得管理者團(tuán)隊(duì)能夠清楚地

意識(shí)到組織文化發(fā)展的主題，從而作出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

訪談的時(shí)間可以持續(xù)40分鐘到一個(gè)半小時(shí)。訪談可以在工作場

所中的一個(gè)私密的地方進(jìn)行，也可以在餐廳里一邊喝咖叫一邊談，

或者一面午餐一面交談，甚至只是繞著工廠一起散步。在訪談時(shí)，

要提前安排好訪談的時(shí)間，以便對(duì)方有時(shí)間去考慮訪談的內(nèi)容并安

排好自己日常的工作。不要在你的辦公室進(jìn)行訪談。訪談時(shí)誰也不

要坐在辦公桌后面，理想的安排是兩個(gè)人舒舒服服坐在沙發(fā)上，隨

意地交談。

花時(shí)間進(jìn)行訪談，更加深人地了解員工是非常值得的。由于效

果很好，一些管理者變得積極性很高。他們每周進(jìn)行幾次訪談，還

要求同僚們做同樣的事情。

以下的訪談提綱來自一家有工會(huì)組織的工廠中的一群主管，他

們已經(jīng)體驗(yàn)過訪談的威力。

這種討論或者訪談的目的是什么?

這是一個(gè)全身心投人的人跟另一個(gè)全身心投人的人在交談。這

是我們?cè)诠鞠胍姷酶嗟哪欠N體驗(yàn)—開誠布公、打動(dòng)人心、

友好的、保密的、令人愉快的。這是你暫時(shí)離開平常作為信息提供

者或者問題解答者的角色的時(shí)間。在訪談中，你傾聽、了解、去建

立一種人際關(guān)系。

在訪談中你們要:

口互相了解得更多。

口敞開溝通的大門。

口打破障礙。

口相互之間變得更加無拘無束。

口發(fā)現(xiàn)彼此的另一面。

口發(fā)現(xiàn)共同的興趣。

口傾聽對(duì)方說話而不是在議論。

口創(chuàng)造較好的人際關(guān)系。

口互相了解。

口聽取意見和建議。

口了解其他人在工作中有怎樣的體鑫。

(訪談不是解決問題的討論，訪談中討論的也不僅僅是工作。)

訪談的背景?

口讓被訪談?wù)呤孪染椭涝L談的目的: “為了相互之間更好地了

解。”

口找一個(gè)彼此都方便的時(shí)間。

口要解釋清楚，訪談內(nèi)容是保密的，同時(shí)說明訪談會(huì)持續(xù)的時(shí)

間。

口選擇一個(gè)中立的地點(diǎn)(不是你的辦公室)，沒有類似辦公桌那

樣的障礙物。沒有電話，不會(huì)被打斷。保持訪談的私密性和

保密性。需要的時(shí)候在便箋上作記錄。自然的、熱烈的握手，

提供咖啡。

口相信訪談會(huì)有效果，要誠實(shí)。

口準(zhǔn)備好開始的主題。

口結(jié)束時(shí)要說:“謝謝，我很高興這次訪談。”

有時(shí)候被訪談?wù)邥?huì)立即開始討論工作上或個(gè)人的話題。如

果他們這樣做，就在他們的話題上停留一段時(shí)間。在現(xiàn)實(shí)

中，有效訪談的方法很多，不存在所謂唯一有效的方法。

每一次訪談，就像每一個(gè)人一樣，都是不同的。要放松，

順其自然。設(shè)法去涉及以下所建議的四個(gè)基本領(lǐng)域之中的

某個(gè)話題，但是如果你沒有做到，也沒有關(guān)系。

談話的主題有哪些?

1.來公司之前的經(jīng)歷:

你是怎樣來到公司的?

來公司之前做什么工作?在那之前又做什么工作?

童年、求學(xué)。在哪里長大?

父母、籍貫、職業(yè)?

孩子、家屬、住房、嗜好、如何過周末、如何度假?

你希望別人對(duì)你了解些什么?

你希望對(duì)我了解些什么?

2.對(duì)未來的期望。

你對(duì)將來有什么看法?

未來的期望、計(jì)劃?工作方面的或是工作以外的。

3.在公司的工作史。我在這里已經(jīng)做過些什么:

你剛來公司的時(shí)候，公司是什么樣子?

這些年來的主要工作?

4.現(xiàn)在的情況。當(dāng)前的工作體驗(yàn)及其意義:

跟我談?wù)勀悻F(xiàn)在的工作。

你最近參與的事情?最近的體驗(yàn)?

這些經(jīng)歷對(duì)你的意義是什么?

跟我談?wù)劀贤ㄇ闆r如何?還有人際關(guān)系如何?

你最喜歡的是工作中的哪個(gè)部分?

你最不喜歡的是工作中的哪個(gè)部分?

你想要對(duì)這里的哪些事情進(jìn)行怎樣的變革?

管理者在訪談中可以小心地引導(dǎo)話題，但不要去支配談話。這

是讓雇員暢所欲言的機(jī)會(huì)。談話的結(jié)果應(yīng)該是讓雙方都感到滿意。

管理團(tuán)隊(duì)往往要每周進(jìn)行一次訪談。這樣做能夠迅速地發(fā)展企

業(yè)文化，因?yàn)樵L談活動(dòng)同組織文化中最高的人性層次—體驗(yàn)和人

際關(guān)系—建立了聯(lián)系。

訪談最困難的部分是角色的變換。大戶多數(shù)經(jīng)理和主管都把自己

看成是問題的解決者，建議和信息的提供者。在訪談過程中，要想像你

在跟一個(gè)在鄰里間一起進(jìn)行燒烤的陌生人談話，而不是在同雇員或者下

屬談話。例如，如果你是一個(gè)經(jīng)理，工作的時(shí)候雇員問你一個(gè)問題，通

常你會(huì)給予回答。可是你不會(huì)在燒烤的時(shí)候回答問題，在那時(shí)你只會(huì)閑

聊。這就是訪談的特點(diǎn)。

在你訪談那些以傳統(tǒng)的人際關(guān)系為你工作的員工時(shí)，這種角色

轉(zhuǎn)換最為困難。

大多數(shù)訪談都是自上而下，是對(duì)你自己部門的員工進(jìn)行訪談。

有時(shí)候，經(jīng)理們和主管們把訪談?dòng)迷跍贤ǜ鱾€(gè)部門，或者是橫向的

各部門，或者是縱向的各部門。在以下的每一個(gè)案例中，管理者在

訪談開始之前都安排了一段時(shí)間很短的開場和有關(guān)這種訪談的引導(dǎo)

和演練過程。

運(yùn)輸部門的職員們對(duì)采購部有一些意見。負(fù)責(zé)采購的職員往

往在改變訂單后不通知運(yùn)輸部。運(yùn)輸部的一位職員提出要同

采購部的一位同事談?wù)?。她?duì)這位采購員進(jìn)行了訪談，對(duì)他

個(gè)人有了較多的了解，但在訪談中并沒有更多地涉及工作話

題。其他的運(yùn)輸部門職員也去跟另外的一些采購部門的員工

進(jìn)行訪談。采購部經(jīng)理聽說了這件事后，阻止了這種做法，

他稱之為浪費(fèi)時(shí)間。但是經(jīng)過這些訪談，實(shí)際已經(jīng)產(chǎn)生了好

的效果。人際關(guān)系改變了，現(xiàn)在兩個(gè)部門間工作方面的問題

變得比較容易解決了。6個(gè)月之后，運(yùn)輸部門的職員們?cè)僖淮?/span>

進(jìn)行了訪談嘗試。這一次，采購部經(jīng)理不再加以阻止。他認(rèn)

識(shí)到，部門之間的關(guān)系和協(xié)調(diào)正在改進(jìn)，雖然他不能肯定為

什么會(huì)如此。

在一家工程咨詢公司，一位年輕的工程師對(duì)公司老板進(jìn)行了

訪談，他們討論了自己的背景、經(jīng)歷以及管理思想等。這位

老板過去從來沒有如此開誠布公、直截了當(dāng)?shù)卣務(wù)撨^工作，

這次訪談引發(fā)了許多其他的會(huì)議和討論，那位工程師最終成

為了對(duì)企業(yè)管理有影響的人物。

技術(shù)服務(wù)部的經(jīng)理在自己辦公室里待的時(shí)間太多了。本部門

的員工從他那里無法得到足夠的信息。兩名員工決定對(duì)那位

經(jīng)理進(jìn)行訪談。他們請(qǐng)他共進(jìn)午餐。他們?cè)纫詾?，談?wù)摴?/span>

作以外的話題也許很難，但是結(jié)果卻很順利。下一個(gè)星期，

那位經(jīng)理開始在本部門員工間走動(dòng)，跟員工們惶談。他一直

保持下去，員工缺少信息的情況已經(jīng)成為歷史。

在從一家公司轉(zhuǎn)到另一家公司上班的時(shí)候，一位副總裁決心

把訪談作為打開局面的一項(xiàng)策略。他作了精心的計(jì)劃，把第

一個(gè)月的大部分時(shí)間花在對(duì)這家新公司的雇員、主管以及管

理人員進(jìn)行訪談。雖然他來到這里的任務(wù)是要對(duì)這個(gè)部門進(jìn)

行“改造”，但他還是希望所有人能夠了解，他尊重他們的想

法和體驗(yàn)。在這期間，繁重的各項(xiàng)工作要求使他難以完成訪

談，但他還是堅(jiān)持到底。結(jié)果，在隨后的18個(gè)月里，這家公

司里出現(xiàn)了文化方面的深刻變化。經(jīng)理們、主管們以及參加

工會(huì)的雇員們都把這位新來的副總裁看做是可接近的、對(duì)他

們的想法和建議持開放態(tài)度的人。進(jìn)一步的變化出現(xiàn)了，這

家公司下屬的各個(gè)不同的工廠里的經(jīng)理們和主管們接過了指

揮棒，他們自己也在本部門中開始推廣訪談。這家企業(yè)在人

際關(guān)系方面出現(xiàn)了戲劇性的改變。副總裁受命前來解決的那

些企業(yè)問題慢慢減少了。不滿和“損失工時(shí)的事故”不見了。

效率和利潤增加了。

在你剛開始訪談時(shí)，人們很自然會(huì)持懷疑態(tài)度。他們甚至?xí)?

“那是做什么?”“為什么你要跟我談話?”

在你已經(jīng)對(duì)幾個(gè)人進(jìn)行了訪談，并且你對(duì)你們談話的內(nèi)容做到

完全保密之后，員工們的態(tài)度就會(huì)從懷疑改變?yōu)樾蕾p。在訪談過程

中，也可能會(huì)出現(xiàn)一些特殊的情況。例如，被訪談的那個(gè)人可能會(huì)

突然放松下來，打開個(gè)人領(lǐng)域的話題—偶爾會(huì)是非常個(gè)人的，內(nèi)

容可能會(huì)讓你感到很尷尬。

對(duì)于訪談中員工們所提到的事情，你不一定必須去做些什么。

在訪談中，你們只是兩個(gè)個(gè)人之間的關(guān)系，并不是老板和下屬。記

住，在訪談中你不是在收集信息，而是在建立人際關(guān)系。如果你感

到自己必須對(duì)他們所說的事情采取行動(dòng)，要事先征得他們的同意，

并對(duì)你將要說些什么取得一致意見。例如，某人講到了一次性騷擾

事件，而企業(yè)的政策要求你采取行動(dòng)。在這種情況下，你當(dāng)然不能

置之不理。

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