管理溝通會議
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-22 點(diǎn)擊：1107
管理溝通會議
發(fā)展組織文化和建立平行組織的第一步，是舉行高層管理班子
會議。每月一次，一個半小時到兩個小時，通常是在工作現(xiàn)場，一
邊午餐一邊開會的。這是一種“無議程”的會議，也就是說，它的
主題是人際關(guān)系、溝通、體驗(yàn)，即工作中的人性方面，而不是為了
解決運(yùn)作中的具體問題。
大多數(shù)管理者，一開始會對這些無議程會議感到陌生。討論人
際關(guān)系是他們所不熟悉的，因而常常會感到不自在。但是在經(jīng)過三
四次會議之后當(dāng)他們能夠自如地面對一些敏感的議題——往往是
關(guān)于管理權(quán)限、涉及個人情感矛盾，或者部門間關(guān)系的議題——而
不至于緊張到心臟病發(fā)作時，經(jīng)理們開始盼望這樣的午餐了。
經(jīng)理們不久就會發(fā)現(xiàn)，這些會議具有積極作用，他們感到自己
已經(jīng)上升到了超越單純在運(yùn)作層面了解他人的高度。這是非常現(xiàn)實(shí)
的，因?yàn)樗麄冋陂_拓工作文化的第四個層次，而他們的組織文化
過去是由較低的第三層次所主導(dǎo)的。
與此同時，可能會有一二位經(jīng)理已經(jīng)在自己的部門里開展相似
的討論。這些可能是專門召開的無議程會議，或者只是每周例會的
組成部分，只不過特別安排了討論人際關(guān)系和溝通的時段。
這是一個進(jìn)化的過程。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要發(fā)布指令:明確
要求舉行這樣的會議，指定某些人參加，主題則是工作文
化中的人性部分。下一步如何做取決于你之前最后一步所
處的位置。找出組織文化中已經(jīng)做好準(zhǔn)備的地方，并對這
些地方給予關(guān)注并采取行動。就像進(jìn)化本身那樣，下一步
通常讓人吃驚——讓人驚喜。
在六到九個月之后，該群體已經(jīng)習(xí)慣了這樣的溝通方式，這就
為召開長度為時半天的會議做好了準(zhǔn)備。以后他們可能會決定每年
舉行一次2一3天的“退思”會(retreat )。在這種會議中，一些深
層次的問題可以開誠布公地提出來討論。
相鄰管理團(tuán)隊(duì)會議
在高層管理班子的習(xí)慣扭轉(zhuǎn)過來、變得愿意討論組織文化中的
人性部分之后，下一步就應(yīng)當(dāng)是將中層管理團(tuán)隊(duì)吸引到相似的過程
中來。
這些團(tuán)隊(duì)可以是跨部門的，也可以是一個單位之內(nèi)的，或者可
能包括相似級別的所有的人。團(tuán)隊(duì)的人數(shù)從3 }4個人到7個人，或
者7個人以上不等。非常大的群體可能妨礙成員較為深人地參與，
因而活動可能變得混亂，除非有能力保證管理得當(dāng)。最佳的規(guī)模是5
一15人。
因?yàn)檫@些“相郁”管理團(tuán)隊(duì)會議審視的僅僅是公司文化的
上半部分，也就是說，不談企業(yè)中的具體運(yùn)作問題。從以
往的文化習(xí)慣上看，這些會議是令人不自在的。如果要想
讓會議取得進(jìn)展，高層管理者必須對這些團(tuán)隊(duì)進(jìn)行鼓勵。
例如，高管要詢問出席會議的主管們:“你們的會議進(jìn)行得
怎么樣?”還要與他們分享你在高層管理班子會議上得到的
個人體驗(yàn)。
在這一過程的早期，一些經(jīng)理和主管可能會說:“我們?yōu)槭裁匆?/span>
在這里浪費(fèi)時間?我還有許多工作要做。這些會議的目的是什么?”
經(jīng)過兩三次會議之后，大多數(shù)成員將會習(xí)慣于分享自己的體驗(yàn)，雖
然一些人永遠(yuǎn)也不可能真正打開心扉。這是很自然的，也正是文化
多樣性的表現(xiàn)。
通常，“相鄰”管理團(tuán)隊(duì)每月一次舉行這樣的會議，持續(xù)一個小
時到一個半小時。在一些組織中，來自高層的一位經(jīng)理會前來參加
會議，充當(dāng)這一團(tuán)隊(duì)與高層管理班子會議的溝通聯(lián)絡(luò)員。在另一些
公司，每一個“相鄰”管理團(tuán)隊(duì)會派出一名主管參加高層經(jīng)理們的
會議。具體到你們公司怎樣做，這取決于企業(yè)的文化，取決于相互
信任和開誠布公的程度，取決于工作流程和物流操作。我們不認(rèn)為
存在著一種最佳的辦法。讓參與其中的成員自己去解決吧。
通過這種方式建立起來的新型的人際關(guān)系會改進(jìn)運(yùn)作方面的會
議。信息流會變得更加順暢，工作流方面的問題會不再經(jīng)常出現(xiàn)，
管理者們和主管們感受到的滿意感會感染到下層的員工。
人性部分之后，下一步就應(yīng)當(dāng)是將中層管理團(tuán)隊(duì)吸引到相似的過程
中來。
這些團(tuán)隊(duì)可以是跨部門的，也可以是一個單位之內(nèi)的，或者可
能包括相似級別的所有的人。團(tuán)隊(duì)的人數(shù)從3 }4個人到7個人，或
者7個人以上不等。非常大的群體可能妨礙成員較為深人地參與，
因而活動可能變得混亂，除非有能力保證管理得當(dāng)。最佳的規(guī)模是5
一15人。
因?yàn)檫@些“相郁”管理團(tuán)隊(duì)會議審視的僅僅是公司文化的
上半部分，也就是說，不談企業(yè)中的具體運(yùn)作問題。從以
往的文化習(xí)慣上看，這些會議是令人不自在的。如果要想
讓會議取得進(jìn)展，高層管理者必須對這些團(tuán)隊(duì)進(jìn)行鼓勵。
例如，高管要詢問出席會議的主管們:“你們的會議進(jìn)行得
怎么樣?”還要與他們分享你在高層管理班子會議上得到的
個人體驗(yàn)。
在這一過程的早期，一些經(jīng)理和主管可能會說:“我們?yōu)槭裁匆?/span>
在這里浪費(fèi)時間?我還有許多工作要做。這些會議的目的是什么?”
經(jīng)過兩三次會議之后，大多數(shù)成員將會習(xí)慣于分享自己的體驗(yàn)，雖
然一些人永遠(yuǎn)也不可能真正打開心扉。這是很自然的，也正是文化
多樣性的表現(xiàn)。
通常，“相鄰”管理團(tuán)隊(duì)每月一次舉行這樣的會議，持續(xù)一個小
時到一個半小時。在一些組織中，來自高層的一位經(jīng)理會前來參加
會議，充當(dāng)這一團(tuán)隊(duì)與高層管理班子會議的溝通聯(lián)絡(luò)員。在另一些
公司，每一個“相鄰”管理團(tuán)隊(duì)會派出一名主管參加高層經(jīng)理們的
會議。具體到你們公司怎樣做，這取決于企業(yè)的文化，取決于相互
信任和開誠布公的程度，取決于工作流程和物流操作。我們不認(rèn)為
存在著一種最佳的辦法。讓參與其中的成員自己去解決吧。
通過這種方式建立起來的新型的人際關(guān)系會改進(jìn)運(yùn)作方面的會
議。信息流會變得更加順暢，工作流方面的問題會不再經(jīng)常出現(xiàn)，
管理者們和主管們感受到的滿意感會感染到下層的員工。
這樣就為平行組織的下一個元素—員工參與團(tuán)隊(duì)搭建起了
舞臺。
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