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員工參與團(tuán)隊(duì)
編輯:企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師 發(fā)布時(shí)間:2012-12-22 點(diǎn)擊:1196

 

員工參與團(tuán)隊(duì)
    員工參與團(tuán)隊(duì)(EIT)是由6一10名員工組成的志愿群體,他們
每周開一次一小時(shí)的會(huì)議,對(duì)他們所選擇的與工作有關(guān)的問題進(jìn)行
識(shí)別、分析,提出建議、采取行動(dòng)。
    每一個(gè)EIT都有一個(gè)受過培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者—通常是該團(tuán)隊(duì)的一
個(gè)成員,往往也是工作群體的主管。有些公司會(huì)派出一名經(jīng)理參加
每一次會(huì)議擔(dān)任協(xié)調(diào)員。
    EIT指導(dǎo)委員會(huì),往往包括那個(gè)單位的全體管理班子,負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)
員工參與計(jì)劃并加以管理。這個(gè)委員會(huì)每月開會(huì)一次,保持計(jì)劃正
常實(shí)施,考察其發(fā)展?fàn)顩r并聽取EIT的報(bào)告。作為EIT和指導(dǎo)委員
會(huì)二者的成員,協(xié)調(diào)員起到保持兩者間溝通順暢的作用。
    EIT是在指導(dǎo)委員會(huì)制定出了總體的宗旨和日程表之后開始工作
的。志愿的協(xié)調(diào)員和領(lǐng)導(dǎo)者參加一次短期的研討班,由管理顧問來(lái)
介紹EIT的技巧以及群體的各種領(lǐng)導(dǎo)技能。接下來(lái)是宣布計(jì)劃,并
邀請(qǐng)員工參加新計(jì)劃說(shuō)明會(huì)。那些選擇繼續(xù)參加EIT的成員們每周
開會(huì)一次。第一次會(huì)議是解決問題方面的培訓(xùn)會(huì),由主持人兼領(lǐng)導(dǎo)
者主持。培訓(xùn)之后,這個(gè)團(tuán)隊(duì)要列出各種問題、議題和機(jī)遇,從中
選出一個(gè)問題進(jìn)行詳細(xì)的分析。他們將向指導(dǎo)委員會(huì)提出自己的建
議,該委員會(huì)有權(quán)批準(zhǔn)。
    指導(dǎo)委員會(huì)通過協(xié)調(diào)員、會(huì)議紀(jì)要、討論來(lái)監(jiān)控每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的
計(jì)劃。因此,在EIT提出了解決問題的最后建議時(shí),不會(huì)有任何人
會(huì)感到驚訝。正常情況下,這些建議會(huì)立即得到批準(zhǔn)。
    EIT領(lǐng)導(dǎo)者(和協(xié)調(diào)員)所面臨的最為困難的問題是如何適應(yīng)
新的非日常性的角色。在他們作為經(jīng)理或者主管的日常角色中,他
們已經(jīng)習(xí)‘質(zhì)于發(fā)號(hào)施令,回答問題。而在EIT,是要由成員們來(lái)識(shí)別
要解決什么問題、如何加以分析,以及做出什么樣的建議等。領(lǐng)導(dǎo)
者只是對(duì)過程進(jìn)行指導(dǎo),但并不對(duì)方案的內(nèi)容作出具體指示。
    美國(guó)企業(yè)是從上世紀(jì)}o年代開始出現(xiàn)員工參與團(tuán)隊(duì)的,例如質(zhì)
量小組,這是受到日本人成功故事的鼓舞而產(chǎn)生的。當(dāng)時(shí),各個(gè)公
司以美國(guó)的方式倉(cāng)促上陣。突然間,在并沒有準(zhǔn)備好的企業(yè)文化中
出現(xiàn)了太多的質(zhì)量小組。由于缺乏足夠的控制,后來(lái)有許多都失敗
了。于是一些公司更改了名稱,給予更多的指導(dǎo),例如幫助選擇群
體所從事的問題等?,F(xiàn)在,在美國(guó)企業(yè)中可以發(fā)現(xiàn)有許多類型的員
工解決問題和參與的群體,其形式各不相同,從自我指導(dǎo)的到受到
上級(jí)嚴(yán)格控制的。“
    大多數(shù)組織都會(huì)在每100一lso名員工中組織起一個(gè)EIT。不過
我曾經(jīng)在一家80人的公司中工作過,他們成功地建立了兩個(gè)有效的
團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)中建立一個(gè)這樣的群體至少是可能的;兩個(gè)群體能夠
使領(lǐng)導(dǎo)者互相討論進(jìn)展情況,并做到相互支持;三個(gè)群體就更好了。
開始時(shí)少一點(diǎn),2 }3個(gè)就可以了,只有當(dāng)你感到該系統(tǒng)已經(jīng)準(zhǔn)備好
了的時(shí)候,再去增加另一個(gè)。
    一個(gè)組織的文化不會(huì)自動(dòng)鼓勵(lì)整體性系統(tǒng)思維。即使最初建立
團(tuán)隊(duì)的目的是為了促進(jìn)員工的參與,經(jīng)理們也可能在過程中忘記這
一點(diǎn),要求團(tuán)隊(duì)去解決某些具體的運(yùn)作方面的問題。實(shí)際上,經(jīng)理
們并不需要為推動(dòng)這樣的團(tuán)隊(duì)而操心。員工們非常清楚自己的工作
問題以及生產(chǎn)的需要,他們會(huì)非常愿意去運(yùn)用EIT來(lái)解決他們?cè)诠?/span>
作中體驗(yàn)到的、長(zhǎng)期存在或惡化的問題。
    EIT每周開一次一小時(shí)的會(huì)議,全午合起來(lái)不要超過兩周的時(shí)
間。我見到過的一些會(huì)議主題有:
    從無(wú)到有寫出1s0頁(yè)的實(shí)驗(yàn)室測(cè)試手冊(cè)。
    解決各種生產(chǎn)線問題,減少浪費(fèi)。
    與產(chǎn)品供應(yīng)商合作改進(jìn)組件的質(zhì)量。
    出臺(tái)新的結(jié)構(gòu)和做法,把本部門的工作跟其他部門的工作整
    合得更好。
    員工參與團(tuán)隊(duì)往往會(huì)取得極大成功,你會(huì)看到員工把工作帶到
家里去,有的人把文件夾帶回去,有的人是在家里用腦子想問題。
曾經(jīng)有這樣一個(gè)EIT,其中一位成員要休產(chǎn)假。在離開崗位的第三
周,她帶著新出生的嬰兒先來(lái)參加EIT會(huì)議,然后再回家。這就是
員工承諾。
 
聯(lián)合勞資委員會(huì)(JLMC )
    如果企業(yè)里有工會(huì),那么,你可以通過成立聯(lián)合勞資委員會(huì)幫
助管理。JLMC對(duì)傳統(tǒng)的勞資之間的談判關(guān)系起著平行的、補(bǔ)充的作
用,但在任何情況下都不會(huì)起替代的作用。
    JLMC是公司和工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者之間每月一次,一個(gè)半小時(shí)到兩個(gè)小·
時(shí)的會(huì)議。它討論的是溝通、人際關(guān)系、計(jì)劃,以及對(duì)工作中的特
定事件的解釋等。JLMC不包括合同爭(zhēng)端、不滿以及其他正常的勞資
會(huì)議上的內(nèi)容。-
    JLMC很難起步,這需要資方的勇氣。即使當(dāng)雙方的群體同意坐
到一起的時(shí)候,起初的會(huì)議往往充滿了懷疑和擔(dān)憂。每一個(gè)群體都
把對(duì)方看成是對(duì)手:“這是不是想要在談判中取得優(yōu)勢(shì)的另一種手
段?他們會(huì)不會(huì)在另外的會(huì)議上拿我在這兒說(shuō)過的內(nèi)容去做些對(duì)我
不利的事情?”
    有時(shí)候討論一開始就陷入互相指責(zé),攻擊對(duì)方組織的弱點(diǎn),在
微不足道的話題上也要爭(zhēng)個(gè)勝負(fù),惡作劇等。但是,當(dāng)雙方都理解
并確信這些會(huì)議不談合同爭(zhēng)端,另一方并不會(huì)濫用所涉及的保密內(nèi)
容,并且對(duì)JLMC之外的日常工作問題處理起來(lái)更加小心之后,會(huì)議
的參加者們將變得更加開誠(chéng)布公,更樂于互相分享新的信息。’
    例如,在一家工廠,工會(huì)一直不相信資方的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。經(jīng)過六
次JLMC會(huì)議,討論轉(zhuǎn)移到了工人工資成本背后的問題,這些問題正
在損害這家企業(yè)。工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者第一次了解并相信了問題的嚴(yán)重性,
他們決定,不能容忍工會(huì)會(huì)員濫用工會(huì)的保護(hù)。于是,過度浪費(fèi)工
作時(shí)間的問題立即消失了,永遠(yuǎn)不見了。
在JLMC,對(duì)未來(lái)計(jì)劃的人性方面進(jìn)行討論是主要的話題。其他
的話題有:職業(yè)安全、多樣性、偏袒不公、競(jìng)爭(zhēng)、員工參與團(tuán)隊(duì)、
質(zhì)量計(jì)劃等,在訓(xùn)練有素的JLMC會(huì)議上還會(huì)討論生產(chǎn)力跟職業(yè)安全
之間的相互關(guān)系。
      JLMC是為兩個(gè)傳統(tǒng)上對(duì)立群體的領(lǐng)導(dǎo)者提供的場(chǎng)所,其目
      的是在職場(chǎng)建立起環(huán)繞人性方面的相互關(guān)系。
 
退思會(huì)
    退思會(huì)(retreat)是一段特殊的時(shí)間,群體用它來(lái)考察工作中和
協(xié)作中人性方面的問題。退思會(huì)可以是在酒店里舉行的為期半天的
聯(lián)歡活動(dòng),也可以是在旅游區(qū)的林間小屋中度過一周等,具體做法
各不相同。
    事先為退思會(huì)做好準(zhǔn)備非常重要。要做好訪談,制定日程單,
吸引其他人一起研究議題,計(jì)劃好你不在的時(shí)候誰(shuí)來(lái)管理部門等。
在你出發(fā)之前,對(duì)于將要討論什么以及你所期望的結(jié)果是什么都應(yīng)
當(dāng)做到心中有數(shù)。
    對(duì)于多數(shù)管理者,持續(xù)三天的退思會(huì)似乎夠長(zhǎng)了。也許在周六
出發(fā),周六晚上到達(dá)退思會(huì)的舉辦地點(diǎn)。這樣,周日、周一可以有
兩個(gè)整天開會(huì),周二中午返回,周三就可以上班了。
    退思會(huì)的注意力集中在人際關(guān)系建設(shè)和團(tuán)隊(duì)合作方面,通常會(huì)
把正式的公務(wù)、娛樂和社會(huì)交往活動(dòng)結(jié)合在一起。你安排的活動(dòng)要
讓所有人都能夠參與進(jìn)來(lái)—網(wǎng)球賽、越野賽、徒步走、游泳、釣
魚、打高爾夫球等。要是比賽不以洞妊決定勝負(fù)的話,平時(shí)不打高
爾夫球的人,也可以用借來(lái)的球棒去玩?;顒?dòng)的精神應(yīng)該是合作、
一起做,而不是互相競(jìng)爭(zhēng)。如果想表現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力,應(yīng)當(dāng)?shù)绞袌?chǎng)上跟你
的競(jìng)爭(zhēng)者搏斗,而不要在這種場(chǎng)合跟你的同僚們爭(zhēng)斗。所安排的活
動(dòng)應(yīng)當(dāng)避免市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),而不是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的延續(xù)。
    一些經(jīng)理可能在會(huì)議上表現(xiàn)出合作,但是在會(huì)下的競(jìng)賽中則斗
志旺盛。我還記得,一位頑固的、命令主義的主管在每天晚上打撲
克的時(shí)候會(huì)把大家的口袋掏空,來(lái)報(bào)復(fù)白天在團(tuán)隊(duì)合作方面所遭受.
的挫折。
    退思會(huì)是經(jīng)理們花費(fèi)足夠時(shí)間深人調(diào)查人們對(duì)人際關(guān)系和工作
中特別事件的體驗(yàn)和感情的唯一地方。經(jīng)理們?cè)谕怂紩?huì)上一起說(shuō)些
什么,一起做些什么,能夠改變他們?cè)谖磥?lái)幾年中的工作方式。經(jīng)
理們會(huì)把在退思會(huì)上的體驗(yàn)當(dāng)作他們職業(yè)生涯中最為重要的東西來(lái)
回憶。
    美國(guó)公司為降低成本所做的努力,已經(jīng)影響到退思會(huì),這種影
響往往是有益的。在低價(jià)的旅游住宿地,團(tuán)隊(duì)的人一起搞一些烹調(diào)

會(huì)更加有趣,建立起團(tuán)隊(duì)合作的精神要比在旅游勝地更快、更牢固。

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