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員工參與團(tuán)隊(duì)

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員工參與團(tuán)隊(duì)

員工參與團(tuán)隊(duì)(EIT)是由6一10名員工組成的志愿群體，他們

每周開一次一小時(shí)的會(huì)議，對(duì)他們所選擇的與工作有關(guān)的問題進(jìn)行

識(shí)別、分析，提出建議、采取行動(dòng)。

每一個(gè)EIT都有一個(gè)受過培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者—通常是該團(tuán)隊(duì)的一

個(gè)成員，往往也是工作群體的主管。有些公司會(huì)派出一名經(jīng)理參加

每一次會(huì)議擔(dān)任協(xié)調(diào)員。

EIT指導(dǎo)委員會(huì)，往往包括那個(gè)單位的全體管理班子，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)

員工參與計(jì)劃并加以管理。這個(gè)委員會(huì)每月開會(huì)一次，保持計(jì)劃正

常實(shí)施，考察其發(fā)展?fàn)顩r并聽取EIT的報(bào)告。作為EIT和指導(dǎo)委員

會(huì)二者的成員，協(xié)調(diào)員起到保持兩者間溝通順暢的作用。

EIT是在指導(dǎo)委員會(huì)制定出了總體的宗旨和日程表之后開始工作

的。志愿的協(xié)調(diào)員和領(lǐng)導(dǎo)者參加一次短期的研討班，由管理顧問來(lái)

介紹EIT的技巧以及群體的各種領(lǐng)導(dǎo)技能。接下來(lái)是宣布計(jì)劃，并

邀請(qǐng)員工參加新計(jì)劃說(shuō)明會(huì)。那些選擇繼續(xù)參加EIT的成員們每周

開會(huì)一次。第一次會(huì)議是解決問題方面的培訓(xùn)會(huì)，由主持人兼領(lǐng)導(dǎo)

者主持。培訓(xùn)之后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要列出各種問題、議題和機(jī)遇，從中

選出一個(gè)問題進(jìn)行詳細(xì)的分析。他們將向指導(dǎo)委員會(huì)提出自己的建

議，該委員會(huì)有權(quán)批準(zhǔn)。

指導(dǎo)委員會(huì)通過協(xié)調(diào)員、會(huì)議紀(jì)要、討論來(lái)監(jiān)控每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的

計(jì)劃。因此，在EIT提出了解決問題的最后建議時(shí)，不會(huì)有任何人

會(huì)感到驚訝。正常情況下，這些建議會(huì)立即得到批準(zhǔn)。

EIT領(lǐng)導(dǎo)者(和協(xié)調(diào)員)所面臨的最為困難的問題是如何適應(yīng)

新的非日常性的角色。在他們作為經(jīng)理或者主管的日常角色中，他

們已經(jīng)習(xí)‘質(zhì)于發(fā)號(hào)施令，回答問題。而在EIT，是要由成員們來(lái)識(shí)別

要解決什么問題、如何加以分析，以及做出什么樣的建議等。領(lǐng)導(dǎo)

者只是對(duì)過程進(jìn)行指導(dǎo)，但并不對(duì)方案的內(nèi)容作出具體指示。

美國(guó)企業(yè)是從上世紀(jì)}o年代開始出現(xiàn)員工參與團(tuán)隊(duì)的，例如質(zhì)

量小組，這是受到日本人成功故事的鼓舞而產(chǎn)生的。當(dāng)時(shí)，各個(gè)公

司以美國(guó)的方式倉(cāng)促上陣。突然間，在并沒有準(zhǔn)備好的企業(yè)文化中

出現(xiàn)了太多的質(zhì)量小組。由于缺乏足夠的控制，后來(lái)有許多都失敗

了。于是一些公司更改了名稱，給予更多的指導(dǎo)，例如幫助選擇群

體所從事的問題等?，F(xiàn)在，在美國(guó)企業(yè)中可以發(fā)現(xiàn)有許多類型的員

工解決問題和參與的群體，其形式各不相同，從自我指導(dǎo)的到受到

上級(jí)嚴(yán)格控制的。“

大多數(shù)組織都會(huì)在每100一lso名員工中組織起一個(gè)EIT。不過

我曾經(jīng)在一家80人的公司中工作過，他們成功地建立了兩個(gè)有效的

團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)中建立一個(gè)這樣的群體至少是可能的;兩個(gè)群體能夠

使領(lǐng)導(dǎo)者互相討論進(jìn)展情況，并做到相互支持;三個(gè)群體就更好了。

開始時(shí)少一點(diǎn)，2 }3個(gè)就可以了，只有當(dāng)你感到該系統(tǒng)已經(jīng)準(zhǔn)備好

了的時(shí)候，再去增加另一個(gè)。

一個(gè)組織的文化不會(huì)自動(dòng)鼓勵(lì)整體性系統(tǒng)思維。即使最初建立

團(tuán)隊(duì)的目的是為了促進(jìn)員工的參與，經(jīng)理們也可能在過程中忘記這

一點(diǎn)，要求團(tuán)隊(duì)去解決某些具體的運(yùn)作方面的問題。實(shí)際上，經(jīng)理

們并不需要為推動(dòng)這樣的團(tuán)隊(duì)而操心。員工們非常清楚自己的工作

問題以及生產(chǎn)的需要，他們會(huì)非常愿意去運(yùn)用EIT來(lái)解決他們?cè)诠?/span>

作中體驗(yàn)到的、長(zhǎng)期存在或惡化的問題。

EIT每周開一次一小時(shí)的會(huì)議，全午合起來(lái)不要超過兩周的時(shí)

間。我見到過的一些會(huì)議主題有:

從無(wú)到有寫出1s0頁(yè)的實(shí)驗(yàn)室測(cè)試手冊(cè)。

解決各種生產(chǎn)線問題，減少浪費(fèi)。

與產(chǎn)品供應(yīng)商合作改進(jìn)組件的質(zhì)量。

出臺(tái)新的結(jié)構(gòu)和做法，把本部門的工作跟其他部門的工作整

合得更好。

員工參與團(tuán)隊(duì)往往會(huì)取得極大成功，你會(huì)看到員工把工作帶到

家里去，有的人把文件夾帶回去，有的人是在家里用腦子想問題。

曾經(jīng)有這樣一個(gè)EIT，其中一位成員要休產(chǎn)假。在離開崗位的第三

周，她帶著新出生的嬰兒先來(lái)參加EIT會(huì)議，然后再回家。這就是

員工承諾。

聯(lián)合勞資委員會(huì)(JLMC )

如果企業(yè)里有工會(huì)，那么，你可以通過成立聯(lián)合勞資委員會(huì)幫

助管理。JLMC對(duì)傳統(tǒng)的勞資之間的談判關(guān)系起著平行的、補(bǔ)充的作

用，但在任何情況下都不會(huì)起替代的作用。

JLMC是公司和工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者之間每月一次，一個(gè)半小時(shí)到兩個(gè)小·

時(shí)的會(huì)議。它討論的是溝通、人際關(guān)系、計(jì)劃，以及對(duì)工作中的特

定事件的解釋等。JLMC不包括合同爭(zhēng)端、不滿以及其他正常的勞資

會(huì)議上的內(nèi)容。-

JLMC很難起步，這需要資方的勇氣。即使當(dāng)雙方的群體同意坐

到一起的時(shí)候，起初的會(huì)議往往充滿了懷疑和擔(dān)憂。每一個(gè)群體都

把對(duì)方看成是對(duì)手:“這是不是想要在談判中取得優(yōu)勢(shì)的另一種手

段?他們會(huì)不會(huì)在另外的會(huì)議上拿我在這兒說(shuō)過的內(nèi)容去做些對(duì)我

不利的事情?”

有時(shí)候討論一開始就陷入互相指責(zé)，攻擊對(duì)方組織的弱點(diǎn)，在

微不足道的話題上也要爭(zhēng)個(gè)勝負(fù)，惡作劇等。但是，當(dāng)雙方都理解

并確信這些會(huì)議不談合同爭(zhēng)端，另一方并不會(huì)濫用所涉及的保密內(nèi)

容，并且對(duì)JLMC之外的日常工作問題處理起來(lái)更加小心之后，會(huì)議

的參加者們將變得更加開誠(chéng)布公，更樂于互相分享新的信息。’

例如，在一家工廠，工會(huì)一直不相信資方的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。經(jīng)過六

次JLMC會(huì)議，討論轉(zhuǎn)移到了工人工資成本背后的問題，這些問題正

在損害這家企業(yè)。工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者第一次了解并相信了問題的嚴(yán)重性，

他們決定，不能容忍工會(huì)會(huì)員濫用工會(huì)的保護(hù)。于是，過度浪費(fèi)工

作時(shí)間的問題立即消失了，永遠(yuǎn)不見了。

在JLMC，對(duì)未來(lái)計(jì)劃的人性方面進(jìn)行討論是主要的話題。其他

的話題有:職業(yè)安全、多樣性、偏袒不公、競(jìng)爭(zhēng)、員工參與團(tuán)隊(duì)、

質(zhì)量計(jì)劃等，在訓(xùn)練有素的JLMC會(huì)議上還會(huì)討論生產(chǎn)力跟職業(yè)安全

之間的相互關(guān)系。

JLMC是為兩個(gè)傳統(tǒng)上對(duì)立群體的領(lǐng)導(dǎo)者提供的場(chǎng)所，其目

的是在職場(chǎng)建立起環(huán)繞人性方面的相互關(guān)系。

退思會(huì)

退思會(huì)(retreat)是一段特殊的時(shí)間，群體用它來(lái)考察工作中和

協(xié)作中人性方面的問題。退思會(huì)可以是在酒店里舉行的為期半天的

聯(lián)歡活動(dòng)，也可以是在旅游區(qū)的林間小屋中度過一周等，具體做法

各不相同。

事先為退思會(huì)做好準(zhǔn)備非常重要。要做好訪談，制定日程單，

吸引其他人一起研究議題，計(jì)劃好你不在的時(shí)候誰(shuí)來(lái)管理部門等。

在你出發(fā)之前，對(duì)于將要討論什么以及你所期望的結(jié)果是什么都應(yīng)

當(dāng)做到心中有數(shù)。

對(duì)于多數(shù)管理者，持續(xù)三天的退思會(huì)似乎夠長(zhǎng)了。也許在周六

出發(fā)，周六晚上到達(dá)退思會(huì)的舉辦地點(diǎn)。這樣，周日、周一可以有

兩個(gè)整天開會(huì)，周二中午返回，周三就可以上班了。

退思會(huì)的注意力集中在人際關(guān)系建設(shè)和團(tuán)隊(duì)合作方面，通常會(huì)

把正式的公務(wù)、娛樂和社會(huì)交往活動(dòng)結(jié)合在一起。你安排的活動(dòng)要

讓所有人都能夠參與進(jìn)來(lái)—網(wǎng)球賽、越野賽、徒步走、游泳、釣

魚、打高爾夫球等。要是比賽不以洞妊決定勝負(fù)的話，平時(shí)不打高

爾夫球的人，也可以用借來(lái)的球棒去玩?；顒?dòng)的精神應(yīng)該是合作、

一起做，而不是互相競(jìng)爭(zhēng)。如果想表現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)當(dāng)?shù)绞袌?chǎng)上跟你

的競(jìng)爭(zhēng)者搏斗，而不要在這種場(chǎng)合跟你的同僚們爭(zhēng)斗。所安排的活

動(dòng)應(yīng)當(dāng)避免市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而不是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的延續(xù)。

一些經(jīng)理可能在會(huì)議上表現(xiàn)出合作，但是在會(huì)下的競(jìng)賽中則斗

志旺盛。我還記得，一位頑固的、命令主義的主管在每天晚上打撲

克的時(shí)候會(huì)把大家的口袋掏空，來(lái)報(bào)復(fù)白天在團(tuán)隊(duì)合作方面所遭受.

的挫折。

退思會(huì)是經(jīng)理們花費(fèi)足夠時(shí)間深人調(diào)查人們對(duì)人際關(guān)系和工作

中特別事件的體驗(yàn)和感情的唯一地方。經(jīng)理們?cè)谕怂紩?huì)上一起說(shuō)些

什么，一起做些什么，能夠改變他們?cè)谖磥?lái)幾年中的工作方式。經(jīng)

理們會(huì)把在退思會(huì)上的體驗(yàn)當(dāng)作他們職業(yè)生涯中最為重要的東西來(lái)

回憶。

美國(guó)公司為降低成本所做的努力，已經(jīng)影響到退思會(huì)，這種影

響往往是有益的。在低價(jià)的旅游住宿地，團(tuán)隊(duì)的人一起搞一些烹調(diào)

會(huì)更加有趣，建立起團(tuán)隊(duì)合作的精神要比在旅游勝地更快、更牢固。

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