達成共識的技巧
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1170
達成共識的技巧
假如你是一位群體的領導人，想要就某個議題達成共識，你可
以在工作中試一試這些小技巧。你可以在某一次會議上運用這些技
巧，許多小技巧還可以運用在一對一的決策中。這些技巧有助于人
們把注意力集中在共同的立場上面，避免沖突。
.就所聽到的評論的表面含義接受所有評論。假設這些評論背
后并沒有任何潛臺詞。態(tài)度要率直，行動要真誠，要避免作
出評判，避免表達你自己的意見。
.如果成員們把決定權傳到你的手上，你要把它傳回給那個群
體。堅持要群體對他們的行動負責。要群體去處理他們自己
的內部瑣事。如果某個人就正在討論的主題向你提出問題，
你要把問題轉回給那個群體:“有沒有哪一位愿意回答那個
問題?”然后保持沉默。
.提供信息，如果你是唯一擁有有關那個話題的信息的人。但
要注意，信息和意見不是一回事。
.詢問該群體在向目標前進過程中正在取得的進展。向該群體
提醒已經取得一致意見的基本行為規(guī)范。你作為領導人的最
初的任務，是去幫助該群體就管理自身的基本行為規(guī)范達成
一致的意見。
.團隊合作。要求那些不遵守規(guī)則但希望留在群體之內的人們
確定團隊合作是否合理。
.把涉及局外人的談話拉回到該群體中來。如果人們在談論有
關“外單位的他們”的事情，你要建議他們去處理那些他們
能夠控制的事情，那些作為他們職責所在的事情。
.答案是他們自己的。不要去暗示存在著一種最佳的途徑，一
種只有你或者管理班子才知道的隱藏的答案。
向作為一個整體的群體征求建議，而不是征求某個人的建議。
要核對某個人提出的建議是否能夠被提出那種關切或問題的
人所接受:“那個建議是否已經回答了您的問題?”
要鼓勵某個人說出試探性的，或者不完整的想法。耐心地等
待某個人把大家的思考收集到一起，不要由自己來做這個工
作。
在成員們不能取得一致意見，或者對各自的意見持有異議時，
你要進行干預:“在我們開始就這些看法作出判斷之前，首
先讓我們來逐一聽取大家是怎樣看待我們辦公室的人際關系
的(就在手邊的主題)。我們可以晚些時候再回頭對這些爭
議來進行評價，好嗎?”
.展開調查，弄清楚某個人所提出的問題背后是否存在著一些
建議或者關切:“這一點請講得更加詳細一些。”“您是怎么
想的?”“我們在這方面能夠做些什么，您有想法嗎?”“為什
么?”
.理解。如果某個人說話東拉西扯，要他們把話題拉回來與
主題掛鉤:告訴我們，那跟我們辦公室的人際關系有關
嗎?”
.推遲。要求某個人推遲引入一個新的話題直到你已經結束
了當前的話題為止:“那個觀點不錯。我們是不是首先結束
了我們正在討論的問題，然后再回來討論它?”您可以把這
個想法寫在單獨的“議題箱”的單子上。
5.決策過程的4個步驟
良好的建立共識的過程要遵循決策制定的一些基本步驟。我喜
歡簡單易行的這種四步模型。如果你們的組織對另外一種模型感到
舒服的話，不妨用另一種模型。無論你選擇什么樣的模型，重要的
是要運用它。
1.清晰地說明情景。
2.列出可供選擇的行動。
3.就選擇標準取得一致意見—在選擇可供選擇的行動時，什
么是重要的。
4.就行動取得一致意見，明確由誰來做。
作為團隊的領導者，你已經把關鍵的玩家?guī)У酵婚g房間內。
你們已經就團隊活動的基本規(guī)范取得了一致意見，并且同意運用這
種四步決策過程(你把它貼在墻上作為提示)。你們已經就話題取得
一致意見。你作為主持人將帶領該群體走過整個決策制定過程，幫
助他們提出決策的內容。下面就是我們該去做些什么。
1)情緊、議題和問題是什么?
在單子的頂端，先寫下話題。在話題下寫下“情景—議
題、問題”。說明“‘情景’指的是背景、整個事情、各個
層次”。“情景”要比分析性的“問題”廣泛得多。你要依
次對群體成員進行訪談，每次一個人。要求他們說出對情
景的體驗，他們個人關心的，或者他們覺得最重要的一件
事情。把他們所說的內容寫在便箋本上，標出各項的順序
編號。一定要遍訪該群體，直到再沒有人有什么東西要補
充了為止。允許每人一條陳述。不允許討論或評價。
如果某個人要對某個觀點提出質疑，例如“我認為這是不正確
的(或者，有問題)”，你應該說:“我理解，您并不一定要去同意
每個人對情景的看法，但是現(xiàn)在我們所要的，只是每一個人對情景
看法的一份完整的清單。我們會在晚些時候來逐項進行討論和評價，
好嗎?”把所有的單子都撕下來，每一張都標上順序編號，把它們貼
到墻上。
在清單似乎已經完整的時候，開始著手尋求一致的意見。如果
你不這樣做，有些人將無法進展到下一步。在每一步都取得一致意
對于取得共識是必不可少的。“您是否同意這就是我們看到的全
部情景?還有什么要補充的嗎?”不要著急，留出足夠的沉默的時
間，讓人們有機會講出來。對問題的全面的說明應當是邏輯類型所
有五個層次的各個項目。
2)我們能夠做些什么?
醫(yī)看，運用你在第一步中同樣的步驟。在新的單子頂端寫下“我
們能夠做些什么?”或者“各種可能性”。然后說:“讓我們
再來一次，征求每個成員的答案。您可以無構無束地說出
您在腦海中想到的可能作為行動的任何事情。運用您的想
象力。項目可以跟第一張清單上的議題掛鉤，但不一定必
須如此。那張清單上列出的可能只是您自己想要辦成的一
些事情。.我們想要的是一份盡可能長的單子。要有創(chuàng)造性
—怎么都行。”同樣，不允許進行討論和評價。
在該群體沒有更多的想法之后，尋求取得一致意見。“您能否確
定已經沒有任何其他需要完成的事情了?”沉默……“我們是否同
意，現(xiàn)在我們已經完整描述了我們所看到的問題以及所有可能性呢?
……好吧，我們的決策已經進行了一半了。”
3)我們應當如何選擇?
在新的一張單子上標出“我們應當如何選擇—標準?”然
后說:“我們在審視‘各種可能性’以及‘問題’那幾頁的
時候，心中應當準備哪些重要的原則?我們應當如何從所
這時候，十之八九會有某個人建議進行表決，或者對“各種議
題”或“各種可能性”中的項目進行合并。如果沒有任何人提出來，
你可以提議:“既然我們已經知道，在選擇標準方面什么才是最重要
的，那么現(xiàn)在我們不妨回過頭去審視‘各種可能性’這張單子。拿
出一張紙來，寫下你們個人認為最重要的四項的順序號。我們還沒
有打算去制定決策，這種表決只是想了解，我們這個群體覺得什么
才是最重要的。”清點選票，在“各種可能性”這張單子上標出得票
最多的一些項目。
4)誰來做，做什么?
在完成第一、第二、第三步之后，你有可能舒心地說:“現(xiàn)
在我們大家已經了解了各種議題、了解了各種可能性以及
選擇標準。你們已經投票表決，知道了對我們這個群體來
說，什么是最重要的。我們已經完成了3/4的決策。”這
時，你要指著墻上的決策過程四個步驟圖說這番話。
在這一步驟，團隊可能已經有了共識。你要對此做一
測試:“有沒有似乎適合的某種解決辦法或者配套的解決辦
法?”如果沒人跟進，再試一試:“有沒有人能夠提出我們
現(xiàn)在應該做些什么的建議?”沉默，等待。如果仍然沒有反
應，也許你可以問一下:“會不會有一些行動正好屬于某些
人的工作領域之中?有沒有哪個人愿意承擔單子上的某些
項目?”在有志愿者出現(xiàn)時，把他們性名的首字母標在“各
種可能性”單子上對應的項目上，或者重新寫一份新的“各
項行動”的清單。通常會有兩個或者兩個以上的員工愿意擔
當同一個項目。做好心理準備，為這一階段花費足夠的時間。
成熟的群體會對自己的問題負責，提出解決辦法。群體不應當
想出一個讓某個別人，或者讓沒有參與會議的某個群體來解決問題
的辦法。如果顯然需要另一個群體，或者另一個人的投人，你們的
群體隨后就得去會見他們，或者邀請他們來參加下一次會議。
已經在足夠多的項目上標出了團隊成員的名字之后，你可
以說:“為了確認我們要把這件事繼續(xù)下去，那么我們什么
時候再一次開會?在你們接觸了另外每一個應當參與其中
的人，讓他們有機會就接下來的步驟進行考慮之后，我們
再來開會如何?那什么時候合對查?”通常幾天之后，或者一
周之后就足夠了。
一旦他們都同意了，你就說:“那么我們就在(某)日
(幾)點開會。你們大家都能夠出席嗎?……請通知今天不
在這里的其他人，并把涉及你們中間幾個人的項目分類整
理出來。還有問題嗎?……我們今天做了不少事情，干得
不錯，謝謝大家。”
將剛才用來記錄的紙張縮印成常用的頁碼大小，作為會議記錄
散發(fā)。比起打字出來的會議記錄，這些手寫的頁張的效果要好得多。
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