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運(yùn)用決策過程推動(dòng)組織變革

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2012-12-22 點(diǎn)擊：1128

運(yùn)用決策過程推動(dòng)組織變革

有經(jīng)驗(yàn)的組織可以運(yùn)用建立共識(shí)的辦法來處理重大的變革。

約翰是一家管理著soo人的政府管理機(jī)構(gòu)的執(zhí)行理事，他打來

了電話。我和他曾經(jīng)一起工作過三年。他跟他的管理群體已經(jīng)成為

了平穩(wěn)的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，他們理解并運(yùn)用四步?jīng)Q策過程。該機(jī)構(gòu)現(xiàn)在面

臨緊迫的、徹底的改組。約翰擔(dān)心，這樣一來會(huì)引起員工的分裂和

憤怒，該機(jī)構(gòu)有可能停止運(yùn)轉(zhuǎn)。·

在午飯的時(shí)候，我建議約翰運(yùn)用改組作為讓人人參與的機(jī)會(huì)，

并運(yùn)用四步?jīng)Q策方法進(jìn)行改組。“一開始要清楚地說明形勢(shì)。告訴所

有的人，在四周之后，該機(jī)構(gòu)將進(jìn)行改組，所有人都將擔(dān)任新的角

色，而且你將運(yùn)用以下步驟來完成改組，確保所有人都能夠獲得他

們想要的職位”。

“在第一周，每一位部門經(jīng)理都要去找他或她的下屬員工開會(huì)，

簡要說明任務(wù)和決策過程。每一個(gè)主管也要做同樣的事情。在這些

會(huì)議上，雇員們將對(duì)形勢(shì)進(jìn)行討論，討論在改組過程中他們希望看

到哪些東西得到上面的考慮，討論他們希望引起管理班子注意的其

他議題。經(jīng)理們將對(duì)這些會(huì)議進(jìn)行總結(jié)，把他們的發(fā)現(xiàn)帶到部門頭

頭的會(huì)議上去。

“在第二周，管理班子委員會(huì)將討論每一個(gè)部門的議題得出

識(shí)，并對(duì)每一個(gè)部門作出答復(fù)。在那次會(huì)議之后，主管們?cè)乓笏?/span>

們的員工們列出各種可能性、說明他們想要在改組后的機(jī)構(gòu)中擔(dān)當(dāng)

什么角色。主管們將把這些帶回到管理班子會(huì)議上。

“在第三周，你要考慮在最后定下決策的時(shí)候，什么才是最重要

的?，F(xiàn)在，所有人都應(yīng)該已經(jīng)了解各種議題、各種可能性以及評(píng)判

標(biāo)準(zhǔn)。主管們已經(jīng)將員工的意見通知他們的經(jīng)理們，經(jīng)理們對(duì)這些

意見開會(huì)討論，并再一次提供反饋。再一輪之后，所有人的新工作

應(yīng)當(dāng)安排好了。”

約翰認(rèn)為，這樣做聽上去是可行的。我祝他好運(yùn)，并邀請(qǐng)他在

需要的時(shí)候打電話給我。我沒有再接到他的電話。

三個(gè)月之后，我們?cè)僖淮喂策M(jìn)午餐。他說，他們?cè)谌苤畠?nèi)完

成了改組，沒有用四周時(shí)間，在這個(gè)過程中出現(xiàn)的分裂和抱怨可以

忽略不計(jì)。

通過提問進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)

作為群體的領(lǐng)導(dǎo)者或者群體的成員，你應(yīng)當(dāng)設(shè)法去開創(chuàng)能夠讓

你自己真心喜歡的會(huì)議風(fēng)格。你喜歡把你的主意和體驗(yàn)放進(jìn)討論之中

嗎?你喜歡判斷和解決你自己的問題嗎?為他人創(chuàng)造這種體驗(yàn)的最佳

方法是通過提問—隨時(shí)隨地向你的上司、你的同僚、你的下屬提問。

提問能夠讓你有機(jī)會(huì)聽取意見、建立團(tuán)隊(duì)合作、得到員工的參

與和承諾。這種提問的方法，無論在個(gè)人對(duì)個(gè)人，或者在一個(gè)群體

之中效果都是很好的。提問跟四步?jīng)Q策過程有著聯(lián)系。

第一步—我們?cè)鯓涌创蝿?shì)與問題?

您個(gè)人對(duì)情景是怎樣體驗(yàn)的?

您能夠給我舉一個(gè)例子嗎?

事實(shí)與問題都是什么?

問題的癥結(jié)所在?

(沉默。讓他們想一想再說。你只是傾聽。)

第二步—我們能夠做些什么?

您認(rèn)為我們應(yīng)該做些什么?

您個(gè)人愿意看到發(fā)生些什么?

其他還有那些可能性?

讓我們集思廣益。您有什么好主意?

有沒有任何離奇的、尚不清楚的、瘋狂的想法?

第三步—我們應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行選擇?

我們?cè)诳紤]“各種可能性”這個(gè)單子的時(shí)候，應(yīng)該記在心里的

原則是什么?

我們應(yīng)當(dāng)怎樣來判斷這些想法?

對(duì)此有些什么樣的約束?

成本與時(shí)限如何?

我們是否需要咨詢他人?

第四步—誰來做，做些什么?

誰愿意來留心這件事?

現(xiàn)在我們應(yīng)當(dāng)做些什么?

我們(你們)下一步該做什么?

你們什么時(shí)候才能夠帶著你們?nèi)〉玫倪M(jìn)展來見我呢?

個(gè)性與決策制定

我們的個(gè)性影響著我們處理問題的方式。我們關(guān)注的是決策制

定中那些對(duì)我們來說最重要、最感興趣的組成部分。每一個(gè)人都有

不同的興趣和強(qiáng)項(xiàng)，并且在決策中運(yùn)用這些興趣和強(qiáng)項(xiàng)。對(duì)于一個(gè)

自然科學(xué)家來說，這些強(qiáng)項(xiàng)可能在觀察事物方面。一位經(jīng)理可能總

是想把各種想法應(yīng)用到職場(chǎng)中去。一位統(tǒng)計(jì)學(xué)家可能強(qiáng)調(diào)的是理論。

一位機(jī)械師可能高度重視具體的、當(dāng)前的體驗(yàn)。

群體中的沖突和誤解往往來自人們處理問題的方式的不同。例

如，某個(gè)人覺得我們應(yīng)當(dāng)收集盡可能多的信息，他可能從一開始就

仔細(xì)收集信息。如果某個(gè)人說:“現(xiàn)在我們繼續(xù)干吧。我們可以等到

晚些時(shí)候再來把褶皺熨平。”他可能會(huì)很不高興。

你很可能參加過一些會(huì)議，人們?cè)跁?huì)上已經(jīng)說到下面這些事情。

這些事情已經(jīng)根據(jù)決策過程的四個(gè)步驟加以合并。你要記住，這些

反映著員工們的個(gè)性對(duì)工作文化的共鳴。

情景

“實(shí)際上發(fā)生了什么?”

“那是實(shí)際情況嗎?”

“上次是可行的。”

2.可能性

“我們已經(jīng)擁有了所有的事實(shí)嗎?”

“三思而后行。”

“我們把它做好。”

3.標(biāo)準(zhǔn)—評(píng)價(jià)

“應(yīng)當(dāng)這樣做。”

“我不在乎是否行得通。”

“它背后的原理是什么?”

“我們已經(jīng)試過了，它行不通。”

4.行動(dòng)

“我們往下進(jìn)行吧。”

“我們會(huì)在晚些時(shí)候解決任何問題。”

“我們不要再談?wù)撍恕?rdquo;

一個(gè)對(duì)控制有著高度需要的人，往往會(huì)設(shè)法去影響該群體進(jìn)人

他們本身所喜歡的領(lǐng)域(通常是行動(dòng)的領(lǐng)域)。因?yàn)榇蠖鄶?shù)工作文化

都會(huì)助長命令主義，領(lǐng)導(dǎo)人往往強(qiáng)烈要求采取行動(dòng)，有時(shí)甚至在群

體做好準(zhǔn)備之前就要求采取行動(dòng)。

一個(gè)命令主義的領(lǐng)導(dǎo)者說了:“我們往下進(jìn)行吧。”而你也就以

為這樣做一定可行，但這并不意味著這就是該做的事情。在獨(dú)斷專

行的工作文化之中，是很難說出“在我們采取行動(dòng)之前，我們是否

確信我們已經(jīng)聽取了所有人的關(guān)切和想法?”這樣的話，因此也就談

不到對(duì)權(quán)威提出質(zhì)詢。

健全的決策過程是要在行動(dòng)和決策過程中同每一個(gè)其他步驟之

間保持平衡，而且，如果時(shí)間允許，要讓會(huì)受到該決策影響的每一

個(gè)人都參與進(jìn)來。

令作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要謹(jǐn)慎從事，避免讓你對(duì)決策過程中某些部

分的喜好，不恰當(dāng)?shù)赜绊懙侥愕娜后w。

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