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生產(chǎn)過程的管理

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺(tái)│掛圖大師發(fā)布時(shí)間：2012-12-22 點(diǎn)擊：2118

生產(chǎn)過程的管理

這是一個(gè)有著250名員工、組建有工會(huì)的中西部制造廠，部門

之間維持著傳統(tǒng)的、互相作為對(duì)手的關(guān)系。企業(yè)的一位副總裁鼓勵(lì)

該廠經(jīng)理去“試一試某種新的做法”。生產(chǎn)部門主管柯特相信，完成

他多年來的心愿—在他的部門內(nèi)部建立起良好的人際關(guān)系的氛圍

已經(jīng)形成。

他用感謝信、訪談、“走動(dòng)式管理”等打下基礎(chǔ)。過去他常常為

此而受到來自同僚、下屬有時(shí)候甚至是來自頂頭上司的負(fù)面評(píng)論。

人們對(duì)他說:“你在浪費(fèi)時(shí)間”，或者批評(píng)他“沒有把注意力集中在

重大的事情上”。他甚至被稱為“不稱職”。

在此期間，這位經(jīng)理堅(jiān)持播撒新的種子，鼓勵(lì)新的方法。維修

部門發(fā)生了人事變動(dòng)，一位新的維修主管薩爾進(jìn)人了柯特的生產(chǎn)領(lǐng)

域。薩爾和柯特明白，他們可以利用早晨傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)的時(shí)間，

來吸引維修和生產(chǎn)部門的領(lǐng)班們更多地參與決策。會(huì)議開始，他們

提出更多問題而不是作出決定。最初，機(jī)械師和生產(chǎn)工人采取了抵

制的態(tài)度。他們已經(jīng)習(xí)慣于由別人來告訴該做些什么，他們懷疑，

也許在想，現(xiàn)在要他們自愿提供信息或意見，會(huì)不會(huì)在以后招致報(bào)

復(fù)，或者看上去像拍馬溜須。

經(jīng)過長達(dá)9個(gè)月時(shí)間的堅(jiān)持，氣氛逐漸發(fā)生了變化。機(jī)械師和

生產(chǎn)領(lǐng)班們對(duì)當(dāng)天的工作和優(yōu)先安排的事情作出了更多更好的決定。

在這之前，這些決定都是主管們作出的。隨著高度優(yōu)先的項(xiàng)目輕而

易舉被識(shí)別出來，得到更快更多關(guān)注，生產(chǎn)成本逐步下降。

其他工廠的管理者們前來參觀，薩爾和柯特有機(jī)會(huì)去展示他們

的新的參與性的決策過程。他們邀請(qǐng)來訪的高層經(jīng)理們參加由20名

機(jī)械師、操作工、領(lǐng)班、工程師以及中層經(jīng)理組成的早晨例會(huì)。工

程師回顧了前一天的生產(chǎn)數(shù)量以及新的一天的生產(chǎn)計(jì)劃。領(lǐng)班們列

出了機(jī)械方面的新問題，機(jī)械師們更新了前一天制訂的修理計(jì)劃。

輕重緩急得到確定，每一個(gè)人離開的時(shí)候，都知道該做些什么。會(huì)

議花費(fèi)了20 ~ 30分鐘時(shí)間，給兩位來訪的經(jīng)理留下了深刻的印象，

他們立即在自己的工廠實(shí)施了相似的方法。

柯特和薩爾奮力前進(jìn)，研究出新的步驟來進(jìn)一步擴(kuò)大和深人地

吸引生產(chǎn)和維修工人參與決策過程。他們明白，這些會(huì)議所花費(fèi)的

額外的時(shí)間，會(huì)從最終節(jié)省的時(shí)間中得到回報(bào)。機(jī)械師們?cè)诹私饬?/span>

整體的情況之后，會(huì)更好地安排自己的生產(chǎn)日程，需要的監(jiān)督會(huì)少

得多?，F(xiàn)在，生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)機(jī)械師們的問題和條件限制有了更多的

理解。傳統(tǒng)的對(duì)手之間的相互關(guān)系得到了極大的改進(jìn)。

兩年之后，這家工廠的成本低于該系統(tǒng)中任何其他一家工廠。

此后，這家企業(yè)的其他的部門也采取了相似的方法。

這個(gè)過程:

.吸引生產(chǎn)領(lǐng)域中的每一個(gè)人參與進(jìn)來。

.向下屬們表明，經(jīng)理們重視他們的技術(shù)專長。

.使日常的決策過程暴露在公眾的監(jiān)視之下，展示出一種新的

開放層次。

.在過去把彼此看成是對(duì)手的兩個(gè)部門(維修部和生產(chǎn)部)之

間架起了一座橋梁。

.制定出了更好的運(yùn)作層面的決策。

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