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為什么文化變革如此困難

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1154

為什么文化變革如此困難

從這兒是到不了那里的。

——農(nóng)場主聰明的指示

我和我的合伙人曾經(jīng)為一家大型多國公司所屬的一個分公司的

營銷群體工作，幫助他們籌劃一次為期兩天的戰(zhàn)略計劃制定會議。

在我們訪問了各級雇員的代表人物之后，我們發(fā)現(xiàn)了這家企業(yè)中的

若干種文化主題，其中有兩種特別突出。在運作層面，該制造分公

司屬下的不同工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品并不總是配套;在人性層面，營銷

部跟另外兩個部—研發(fā)部和制造部的相互關系很差。

我們跟聘用我們的營銷經(jīng)理討論了這個問題，他的反應是一派

茫然。我們?nèi)フ疑弦患壍囊晃桓笨偛?，他似乎也并不理解我們在?/span>

些什么。碰到了如此不被理解的情況，我們知道，我們發(fā)現(xiàn)了文化

上意義重大的事情。所以我就給總裁寫了一封信，簡要敘述了那些

主題，同時說我們會給他打電話。下個星期，我給總裁杰克掛了電

話，他說:“謝謝你打來電話。你們的來信已經(jīng)在我的桌子上了。我

認為并非所有人都能夠明白這個問題。我非常關心這件事。我們什

么時候見見面?”

在我們會見的時候，我們說，我們要訪問更多的營銷、制造、

研發(fā)以及客戶服務部門經(jīng)理中的代表人物，以便了解其背后的癥結(jié)。

杰克答應我們在工作中可以不受約束。在訪問了這家分公司不同級

別的許多經(jīng)理、幾位副總裁和三位執(zhí)行副總裁之后，我們又會見了

杰克，報告了我們的調(diào)查結(jié)果。這些訪談表明，這些文化方面的問

題似乎并不存在，或者觸摸不到，是因為問題出在公司的最高層。

某些高層管理者的行為實際上是在助長這種分裂。對于下面的各個

層級的管理者和員工而言正面談論這些問題對于他們而言太危險

了。我們決心揭開這個秘密。

在我們會見總裁的時候，我們公開討論了這些主題。詢問杰克

他是否可能在日常的工作中發(fā)出了不聯(lián)系、不溝通也行得通的信號？

杰克立刻拒絕了這個想法。“我已經(jīng)告訴過我下屬的每一個部門的總

裁，他們必須改進他們所掌管的部門之間的溝通和相互關系。”

“那您是怎樣告訴他們的呢?”

“我把他們召集到我的辦公室里交代的。”

“您是把他們作為群體一起交代的，還是個別交代的?”

“當然是個別交代的。他們分散在英國、歐洲、遠東、澳大利

亞、拉丁美洲、加拿大以及美國各地。我們整個管理團隊一年碰頭

的次數(shù)也不過兩次，是為討論財務計劃。我不是在那種場合交代的，

我是在他們因為別的業(yè)務來這里出差的時候向他們個別交代的。”

“那么，您認為他們在得到您的信息之后做了些什么?”

“我們考慮得非常周到的。他們知道該做些什么。我相信他們會

去跟每一位副總裁見面，告訴他們要多一些協(xié)調(diào)和合作。”

“您認為他們會一對一地交代，還是集體交代?”

“我相信他們會個別地交代的。他們的員工經(jīng)常出差，在許多不

同的地點工作。很難一次性把他們召集到一起。”

“那么，您認為經(jīng)過這樣的交代您的信息就能夠原原本本往下傳

達了嗎?”

“是的，我相信會的。我們非常善于向下傳達信息。”

“杰克您是否注意到您所說的跟您是如何說的這二者之間的關系?”

“你這是什么意思?”

“您是個別地告訴他們要合作，要作為團隊一起協(xié)作的。對吧?”

“我剛剛跟你說過，把他們召集到一起是很難的。我不得不個別

交代。”

“我理解，不過您是否明白，個別交代的做法正是我們在談論的

問題所在。如果您把他們集合到一起來討論團隊合作和協(xié)調(diào)合作，

情況又會怎么樣呢?”

“我剛剛跟你說過，我們不可能為這樣的事情把他們召集到一起。”

杰克感到困惑，甚至有點生氣。我們退了出去，認識到我們已

經(jīng)觸到了企業(yè)的神經(jīng)。杰克在這里告訴我們，這個議題是不可觸及

的，就像第一位副總裁以他那茫然的、不可理解的眼神告訴我們的

那樣。

在接下來的幾個月中，我們試過許多路徑，但是沒有找到任何

一種處理這個主題的方法。隨著咨詢工作的進展，已經(jīng)很清楚，杰

克把這個問題看成是一個個性問題。他認為這只是因為下屬部門中

有一位總裁的“坦克指揮官”的(冒進)作風，才導致了這種分

裂。杰克抽出六年間對那位經(jīng)理的評價材料，拿給我看說，他每個

年度都要求那位經(jīng)理糾正這個問題。

我當時在想，“盡管你在口頭上說要解決問題，但你本身的行事

方式卻在向下屬發(fā)出相反的信號”。這位總裁完全否定了文化主題中

行動與意義之間的相互關系，而我和那些下屬們對這一關系卻看得

清清楚楚，雖然不敢觸及。

從這個例子中，我們可以看出組織文化發(fā)生作用的方式。在你

挖掘出某個重大文化主題的時候，也許會發(fā)現(xiàn)這個主題實際上是無

法處理的。我們都知道這樣一種說法:“從這兒是到不了那里的。”

在這樣的企業(yè)文化之下，雖然員工們可能會有抱怨，但是他們也從

該工作文化本身得到滿足。幾乎每一個人都有著自己的底線，這

一底線決定了他們要求對自己的生活以及他人的生活擁有多大的

控制權。這種感覺很好。在這樣的企業(yè)中，現(xiàn)有的各種文化是互

相支持的、有意義的、前后一致的。人人加人其中。沒有任何別

的辦法。

令工作文化非常穩(wěn)定。有時候是寧死不變的。

為什么經(jīng)理們停止了霍桑實驗’

著名的霍桑研究說明了兩點，即在一些管理者的心目中:

控制比生產(chǎn)力更重要。

在過去的70年中幾乎沒有發(fā)生什么變化。

1927年，在西屋電氣公司的霍桑工廠，來自哈佛大學的梅奧小

組研究了改變燈光的亮度對電話組裝工人的生產(chǎn)力的影響。梅奧小

組認為，提高燈光的亮度會提高生產(chǎn)力。情況果然如此。接著他們

轉(zhuǎn)向作為研究用的對比組，他們降低了燈光的亮度，原以為生產(chǎn)力

會下降，但是并非如此。實際上，燈光亮度無論怎樣改變，生產(chǎn)力

都在提高。除非燈光太暗，裝配工人無法精確地看到零件。

直到1939年，社會科學家才就如何解釋發(fā)生的情況取得了一致

的意見。他們宣布了我們現(xiàn)在稱之為霍桑效應的原理。霍桑效應說，

顯然“如果你關注員工，員工們就會作出反應”。研究人員對燈光的

強度和生理學進行了觀察。裝配工人體驗到了關心，得到了人們的

關注。

從文化上來說，這項研究真正令人感興趣的部分，并不是霍桑

效應，而是這樣的事實:雖然在三年的時間里，生產(chǎn)力持續(xù)提高，

管理班子卻停止了這項實驗。通過同經(jīng)理們討論，經(jīng)過多年的反思

之后，研究人員得出結(jié)論:公司停止霍桑實驗是因為擔心對工人們

失去控制。這就是那家公司的企業(yè)文化，管理班子的決策表明，他

們寧愿犧牲生產(chǎn)力，也要保證對員工和活動的控制。

如果你真的在意員工生產(chǎn)力，你就不會像現(xiàn)在這樣做

如果一家公司真的對生產(chǎn)力感興趣，它還會愿意像現(xiàn)在這樣行

事嗎?在許多企業(yè)中，大多數(shù)經(jīng)理要花費30%的時間來證明他們所

做的工作是合理的，對來自上司的似乎并不相關的要求作出反應，

處理員工之間、部門之間或者跟工會之間的不必要的沖突—說它

不必要，是因為這些沖突的根源在于人際關系很差，互不信任(這

些問題是能夠克服的)，從而導致了溝通不暢和誤解。

如果經(jīng)理們真的對生產(chǎn)力感興趣，一，他們會愿意這樣的浪費模式

繼續(xù)下去嗎?他們不會的，所以我認為，現(xiàn)在這種情況的出現(xiàn)必定

是由于某些比提高生產(chǎn)力更優(yōu)先的問題’，而且公司里的各級員工對

于他們目前的狀態(tài)也表現(xiàn)出滿意。

停止霍桑研究是第一份記錄下來的實例，說明工作文化對提高

生產(chǎn)力的抵制。西屋電氣公司的高管們擔心的是繼續(xù)實驗可能導致

失去對工人的控制。

從我個人多次為發(fā)展組織文化而做出努力的經(jīng)歷來看，大多數(shù)

工作文化都是相似的。經(jīng)理們談論的是贏利能力和結(jié)果，但是他們

的行動卻挫敗了他們自己的愿望。如果他們想要提高生產(chǎn)力，他們

就要創(chuàng)造一種環(huán)境，吸引員工參與任務的完成。在這方面，管理者

的行動比他們的言論更為有力。

有時，企業(yè)文化和經(jīng)理們認為正確的行為之間，可能表現(xiàn)出矛

盾的態(tài)度。經(jīng)理們知道更好的辦法，但是他們認為本企業(yè)的文化是

不會接受這些方法的。

.:.從高管們的行為可以看出，底線并不是生產(chǎn)力的提高。真正

的底線是要符合該公司的企業(yè)文化。

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