系統(tǒng)是怎樣阻止文化發(fā)展的
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1177
系統(tǒng)是怎樣阻止文化發(fā)展的
在很多大型組織中，大多數(shù)文化發(fā)展的努力都是一些拒絕墨守
成規(guī)的經(jīng)理們做起來的。他有:采取不拘一格的行為方式，走出了企
業(yè)文化的主流。但是，在這個經(jīng)理得到提升或者退休的時候，迎合
工作文化傳統(tǒng)的新經(jīng)理通常就會試圖返回到原先的工作文化中去。
根據(jù)我過去30年的經(jīng)驗，一下四個實例是很典型的。
口在一家擁有15000名員工的公司里，一家下屬工廠的經(jīng)理受
到一位執(zhí)行副總裁的支持，鼓勵自己工廠里的800名員工更
多地參與決策。他的工廠只是公司擁有的十幾家1廠之一。
經(jīng)過三年努力之后，員工的參與程度變得很高，不滿的情緒
幾乎沒有了，生產(chǎn)力已經(jīng)從產(chǎn)能的60%攀升至接近乃至超過
了該廠工程設計的極限。
幾年后，該廠經(jīng)理被提升為副總裁，新來的工廠經(jīng)理受·
一位新的資深副總裁的領導，他并不了解或者并不接受開放
的工作文化。但是那家工廠的企業(yè)文化已經(jīng)根深蒂固，因而
他的回到命令主義管理風格的努力受到了強烈的抵制。18個
月之后，他灰心喪氣地離開了該廠，改由一位相似的經(jīng)理來
接替。通過任用更加獨斷專行的人員來替換各個部門經(jīng)理，
新來的經(jīng)理逐漸增加了員工的畏懼感，減少了開放的程度。
口在一家擁有5000()名員工的公司，一位執(zhí)行副總裁支持進行
一項文化改革的實驗。實驗在一家組建了工會的1000人的工
廠里進行。他說:“我知道，改革需要很長的時間。至少在
18個月內(nèi)，我不會來打聽你們的情況。你們要跟總部脫開，
因為總部要的是衡量結果。如果你們在六個月之內(nèi)不能展示
出可以衡量得到的結果，他們會阻止這項工作的。”
三年之后，在該廠的經(jīng)理們和主管們學會了吸引員工參
與之后，不滿的情緒減少了。經(jīng)理們有了時間去關注計劃制
定和生產(chǎn)支持，員工們參與程度更多，所以生產(chǎn)力提高了。
由于企業(yè)發(fā)起了一項收購活動，那位執(zhí)行副總裁退休了，
接著一家競爭對手雇走了那位工廠經(jīng)理。接替他的經(jīng)理是
“先踢屁股，后除名”的那種人，他和他的副手們既不了解，
也不希望員工們參與。工廠的文化恢復到了原先那種對立的
作風。人們的怨恨很大。某些員工縱火把工廠的要害部位夷
為平地。管理班子則一廂情愿地把縱火看做與他們的命令主
義文化無關的事情。
口在一家擁有2000()名員工的制造公司，一位副總裁支持在一
個250人的單位中進行文化改革，主持那個單位的是一位勇
敢的、快要平安退休的經(jīng)理。兩年之后，這個單位所取得的
進步十分顯著，引起了那位經(jīng)道的同僚們的注意，其他單位
的經(jīng)理也開始吸引員工參與。在第一個單位，相互信任、開
誠布公、人際溝通以及生產(chǎn)力得到提高，同時，成本急劇下
降。那位經(jīng)理退休之后，很多人認為后來的接替者是“耍政
治手段的人物”，他引進了一位獨斷專行的助手。
管理班子團隊和他的下級們很快意識到這種變化所帶來
的危險。他們不再感到同樣的信任和支持。他們開始停下了
文化變革的步伐。命令主義的行為變得更加普遍。開會變得
很危險。大多數(shù)員工相信，該系統(tǒng)不會完全倒退回去，因為
已經(jīng)有了太多的新的參與過程，已經(jīng)有了太多的員工加盟了
這種新的方法。這是一段痛苦的時光。
口在一家有25000員工的公司，一個單位的副總裁支持在一個
2000人的單位實行更多的員工參與和更加開誠布公的溝通。
三年之后，管理班子團隊變得十分開放。主管們的反應是吸
引一線工人參與決策。工傷和不滿情緒減少了。
同時，隨著跟工會領導和工會會員的關系得到改善，生
產(chǎn)力迅速提高。在工會合同談判的時日臨近的時候，工會領
導人和單位經(jīng)理們一致同意:他們之間改善了的關系避免了
一場由于管理層不得不降低員工工資而本來幾乎一定會發(fā)生
的罷工。在合同談判期間，聯(lián)合勞資委員會(JLMC )暫時擱
置了會議，但是同意維持一條非正式的、開放的溝通線路，
它獨立于由勞工關系部控制的敵對的談判過程。
公司高層團隊發(fā)生了變化，一位新來的副總裁(會計師）
對這”方法提出了疑問，他質疑致力于員工參與的投資能否
得到回報。雖然部門經(jīng)理們相信，情況的改進是他們致力于
工作文化變革的結果，但是他們拿不出證據(jù)。那位會計師出
身的副總裁終止了文化變革的各項活動。這個部門的經(jīng)理和
主管們清楚地聽到了這樣的信息:他們的努力不再受到支持
了。雖然工作文化沒有后退到之前的狀態(tài)，但經(jīng)理和主管們
已經(jīng)不再繼續(xù)推動擴大員工參與的計劃。
在我看來，最后一個實例是值得寫人教科書的案例，它說明文
化上層(人事方面)行動的效果，在下層(運作的經(jīng)濟方面)是看
不見的。業(yè)績的提高影響到整個部門，但并不跟任何特定的指標相
聯(lián)系。在一位尋求狹隘的因果關系的高管眼中，文化變革的效果也
是看不見的。
雖然這些案例具有典型意義，說明了各種企業(yè)文化對文化變革
的努力作出了什么樣的反應，不過我們還是應當在一種更加廣闊的
背景下來看待它們。美國的公司正在努力去突破下一個層次。企業(yè)
文化的進化不是一條平坦、理性的道路。停停走走，走回頭路，這
些也都是這個過程的組成部分。從長期來看，進化是單向的大道。
從短期看，它可能躊珊而行。
同時，體驗過比較發(fā)達的、吸引人的、開放的企業(yè)文化的員工
們知道路在前方。在工作文化倒退的時候，他們懂得，并非所有一
切都喪失了，只是暫時看不見了而已。也許要過好幾年，它才能夠
回來—但是它一定會回來的!
案例圖片
精品推薦
冷靜 創(chuàng)新源于...
冷靜 創(chuàng)新源于冷靜思考
不夠冷靜的人通常比較浮躁，比較盲目，容易感情用事，往往容易與創(chuàng)新擦肩而過。當我們遇到困難的時候，千萬不要著急，不要灰心，只要沉下心來冷靜思考，總會找到方法，這種想方設法的過程就是創(chuàng)新的過程。
熱門文章工作時間：8：30-20：00
© 2005-2024 企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 版權所有，并保留所有權利。
地址：廣州市天河區(qū)荷光路 （免責聲明）：本網(wǎng)站部分文字和圖片素材搜集自互聯(lián)網(wǎng)，部分轉載文章及圖片在搜集時沒有發(fā)現(xiàn)“信息來源”、“作者”等信息，如果涉及侵犯您的權益，請及時聯(lián)系我們刪除。
電話：020-85662199 / 85660025 傳真：020-85662199
網(wǎng)址：http://m.0022taiwan.com
粵ICP備11077203號 版權所有@ 廣州市天河區(qū)東棠行道辦公用品經(jīng)營部
快速導航：
企業(yè)文化宣傳欄 ｜
企業(yè)管理漫畫 ｜
服務理念標語 ｜
激勵員工標語 ｜
會議室標語 ｜
時間管理標語 ｜
生產(chǎn)安全標語｜
創(chuàng)新標語 ｜
團隊合作標語 ｜
執(zhí)行力標語
本站空間由萬網(wǎng)空間代理維啟在線提供