.以人為本—美國的實(shí)踐
對(duì)于在組織中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的管理者來說,再也沒有比美國傳
統(tǒng)的價(jià)值觀更理想的指導(dǎo)原則了:寬容、自由、誠實(shí)、團(tuán)結(jié)而多祥
化。組織必須明白:除非員工擁有自由,他們不可能尋求真相;除
非員工享有公正,他們不可能在乎自由;而公正取決于能否在組織
中建立起一種關(guān)心和信任的氛圍。組織能夠建立員工團(tuán)結(jié)的唯一辦
法是把員工放在中心的地位。開放的、發(fā)展了的工作文化本來就是
美國式的實(shí)踐。
在一種理想的企業(yè)文化中,員工喜歡到企業(yè)來工作,喜歡到辦
公室、實(shí)驗(yàn)室、工廠、車間或者倉庫。在工作和快樂之間已經(jīng)沒有
明顯的區(qū)別,因?yàn)槊恳粋€(gè)人都擁有了通過工作充實(shí)自己的空間。
這樣的組織具有很高的生產(chǎn)力,會(huì)大大超越大多數(shù)經(jīng)理或者設(shè)
計(jì)該廠的工程師們所想像的限度。通用電氣公司的CEO杰克·韋爾
奇說過:“我們相信,提高產(chǎn)能是沒有限制的。”
在我們學(xué)習(xí)發(fā)展成熟的企業(yè)文化的過程中,美國企業(yè)在文化階
梯上已經(jīng)到達(dá)了世界其他地方企業(yè)遙不可及的位置。在跟來自其他
國家的經(jīng)理們談到這些工作文化時(shí),我感到,在他們那里,我們所
謂的人性化的、開放的工作文化還不存在。當(dāng)美國公司正在探索企
業(yè)文化進(jìn)化的前沿時(shí),世界上其他地方的企業(yè)還在觸及,或者正在
探索民主文化的低級(jí)階段。
在自己的組織之外,其他國家的員工作為個(gè)人有可能已經(jīng)達(dá)到
成熟文化層次的生活,但是在大多數(shù)國家—在大多數(shù)美國企業(yè)中
也仍然如此—企業(yè)文化會(huì)限制其成員的潛力,他們還不理解我們
正在探索中的更加大膽的企業(yè)文化的目標(biāo)是什么。
領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)在于,在積極追求企業(yè)目標(biāo)的同時(shí),發(fā)展和保
護(hù)每位員工都會(huì)在意的組織中的人性方面。
文化領(lǐng)導(dǎo)者的自我認(rèn)識(shí)
經(jīng)理們要想上升到文化領(lǐng)導(dǎo)者的角色,他們必須至少體驗(yàn)過三
件事:
.認(rèn)識(shí)他們自己,認(rèn)識(shí)他們?cè)撟鍪裁?,認(rèn)識(shí)他們所作所為的后
果,認(rèn)識(shí)他們的宗旨、目的以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
.在嘗試使用新方法來達(dá)到目的時(shí),感覺受到支持和有安全感。
.深信對(duì)員工關(guān)心的問題感興趣是合情合理的,能夠從跟員工
的共同工作中獲得滿足。
在這些目標(biāo)中,第一個(gè)目標(biāo)是最重要的。許多組織的文化并不
鼓勵(lì)經(jīng)理們?nèi)リP(guān)注或者討論價(jià)值觀、情感以及體驗(yàn)等。大多數(shù)公司
在語言表達(dá)中很少涉及人性,很少談到情感、熱情、員工需要、要
求、動(dòng)機(jī)和體驗(yàn)等。從大多數(shù)公司的語言來判斷,我們可能會(huì)認(rèn)為,
在這些組織中不存在活生生的、真正的員工。在這些企業(yè)眼中,員
工僅僅是一種開支,一種達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的工具。而實(shí)際情況卻是,
只要員工成為企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中關(guān)注的焦點(diǎn),企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)就不
難達(dá)到。
如果管理者在工作中能夠真正認(rèn)識(shí)自我,他們就更有可能把員
工看做是人而不是工具。經(jīng)理越是熟悉自己的各種情感、熟悉工作
中的各種焦慮及滿足感,他了解員f的想法和情感的能力就越強(qiáng)。
他對(duì)自己的行為將更加自覺,能夠更加清楚自己的行為對(duì)其他人的
后果。
在管理課程中,除了有關(guān)“組織發(fā)展”的偽科學(xué)課程之外,并
不講授職場(chǎng)中人事方面的真正問題。在一般的管理學(xué)著作中,你也
找不到這樣的討論。這就仿佛在工作中并不存在具有真實(shí)情感、真
正的、熱情的、活生生的員工一樣。但是,企業(yè)正是由這樣的員工
構(gòu)成的。
如果得不到外來者的鼓勵(lì),領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理們很難在職場(chǎng)中討論
這些事情。
文化領(lǐng)導(dǎo)的黃金律’
我們對(duì)待別人的行為方式,應(yīng)當(dāng)如同別人對(duì)待我們的行為方式,
這樣我們大家都會(huì)得到提升。
——改寫自(德)伊曼努爾·康德《道德形而上學(xué)基礎(chǔ)》
一書中的“絕對(duì)命令”。
康德的話是對(duì)黃金律“你要?jiǎng)e人怎樣待你,你也要怎樣待人”
的廣義陳述。如果員工看到你正在設(shè)法以正確的價(jià)值觀帶領(lǐng)他們,
他們就會(huì)受到鼓勵(lì)去跟隨,采取相似的行動(dòng)。大多數(shù)員工都想做正
確的事情;他們只是從來沒有想到過這些正確的事情是領(lǐng)導(dǎo)者所期
望和重視的。在領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)得更加關(guān)心員工的時(shí)候,其他人就會(huì)跟
進(jìn),該組織的文化就會(huì)向上進(jìn)人新的層次。
相反,在領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心員工的時(shí)候,人們也會(huì)很快得到這樣的
訊息。不幸的是,大型企業(yè)的高層經(jīng)理們往往遠(yuǎn)離邊遠(yuǎn)地區(qū)的工廠
一線。這種地域的間隔,加上命令主義的文化傾向,使得他們往往
將運(yùn)作單位僅僅作為數(shù)字和預(yù)算看待。
我在一家又一家的公司工作過,看到過許多經(jīng)理花費(fèi)精力去保
護(hù)他們的員工免受這種不近人情的企業(yè)背景的傷害。一線的經(jīng)理們
都知道,如果這樣一種文化傾向席卷那個(gè)單位的話,它可能會(huì)造成
什么樣的災(zāi)難:士氣低落、生產(chǎn)停滯不前。
對(duì)我們?cè)谶@個(gè)世界上的價(jià)值觀和人生目標(biāo)持有開闊的觀點(diǎn),
不僅是正確的,而且有益。在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中,將人的價(jià)值觀放
在第一位,這樣做有益于員工,有益于我們所熱愛的人,當(dāng)
然也有益于公司。