工作中的勝任感與自我發(fā)現(xiàn)
一般來說,如果雇員未能體驗到自己勝任某個領域的工作,這
說明他還沒有做好走向自我發(fā)現(xiàn)階段日的準備。在體驗到勝任感之后,
一個人十之八九會把自己的興趣擴展到其他領域,培育起新的更大
的抱負,由此擴充自己的個性。
隨著自我認識的增長,對其他人的認識也在增長。逐漸成熟起
來的個人會在與他人的真誠的關系中運用自己的各種技巧。他們可
能發(fā)現(xiàn),在該組織中擔當起父母或者良師益友的角色不僅快樂,而
且恰當。
瑪麗·羅是一位生產(chǎn)線上的工人,卡車司機。她是所在工廠中
員工參與團隊的積極分子,她已經(jīng)把自己看成是公司中的一支積極
的力量,一位真正的問題解決者和文化領導者。在一次訪談中,她
說:“我過去在家里從來不談論我的工作,現(xiàn)在我時時刻刻在談論。”
瑪麗·羅在訪談中還說:“我認為,在工作中女人比男人更多投人自
己。”就在這次訪談之后,她回到了生產(chǎn)線,在生產(chǎn)線工人同伴的幫
助下,創(chuàng)造了一個新的班組紀錄。
提高一個人在職場的生活質(zhì)量,是對領導者及其追隨者豐厚的
獎勵。創(chuàng)造出員工能夠在其中體驗到自己的勝任感,并讓員工作為
個人得以成長的環(huán)境,是領導者角色的組成部分。在本書中描述的
每一個情景中,我都看到了參與其中的員工在工作中所體驗到的勝
任感、技藝精通、更強的自制力,以及對自己在工作中的角色更加
豐富的認知。
這是對領導者個人的獎勵。
工作環(huán)境中的人權
美國立國以來,一直在積極地探索和擴大人權的定義?,F(xiàn)在人
權已經(jīng)包括兒童權利、婦女權利、少數(shù)種族權利、胎兒權利、母親
權利等—這份單子似乎無窮無盡。人權還進人了非人類領域,例
如,瀕危物種權利·動物被按照人類對待的權利,或者亞馬遜河生
態(tài)系統(tǒng)權利等。-
我有一次在出席一家公司關于性騷擾的培訓班時,剛剛開始,
坐在后排的大個子焊接工站起來說:“我不想討論性騷擾,我要討論
更寬泛的騷擾。”
在各個公司紛紛建立開放的組織的時候,他們會討論人權和職
場中的多樣化,并為之奮斗。有關公民的工作權利,員工在工作中
獲得一個高生產(chǎn)力的、令人滿意的、讓自己得到充實的工作場所的
權利等,這樣的主題今天已經(jīng)出現(xiàn)在工作場所了。也許不久以后可
能會在法庭上見到員工主張良好工作文化權利的案例。
“無邊界”的組織
當通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇使用“無邊界公司”這個術
語的時候,他指的是能夠跨國界自由移動的某個組織。而在公司內(nèi)
部,“無邊界”指的是讓信息、想法以及行動能夠自由移動。
在系統(tǒng)論的術語中,不存在任何諸如無邊界組織這樣的東
西。沒有邊界的系統(tǒng)不是一個系統(tǒng)。所有的系統(tǒng)都通過對資源、
員工、資金、信息以及想法的流人和流出的控制,來維持自己的
完整性。邊界總是不可缺少的,但管理邊界的方式卻可以有很大
的差別。
在大多數(shù)美國的組織內(nèi)部,部門間的障礙正在緩慢地減少。很
多年前,惠普公司的一位資深經(jīng)理告訴我說,惠普公司認為上層管
理班子中的真正英雄,是在青年時期一路把重大的商業(yè)機遇推到頂
峰,而后又降回到適合自己的部門和級別的那些人。在大多數(shù)企業(yè)
還沒有對那種行為持開放態(tài)度的時候,惠普就這樣做了。
今天,在許多組織強調(diào)團隊合作、軟化層級和部門之間邊界的
時候,傳統(tǒng)的以軍事式的職權或命令詞句構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)圖,看上
去越來越過時了,因為它是獨斷專行的時代的象征。最近,有一位
經(jīng)理給我看了他的新組織結(jié)構(gòu)圖。新的組織結(jié)構(gòu)圖表描述了他的公
司的現(xiàn)狀,描述了業(yè)務的實際運作方式,同時不再有任何表示報告
關系的線索。他本人在圖表中處于底部的位置。一線員工被放在組
織結(jié)構(gòu)圖的上端。位于二者之間的是按功能領域合并的、有著“協(xié)
調(diào)員”頭銜的員工(中層經(jīng)理)。他們的工作是對一線員工提供
“支持”。
這樣的組織結(jié)構(gòu)圖看上去很奇怪。我們習慣于在組織結(jié)構(gòu)圖中
尋找用方框框出的職權、決定和職責。但是在新型的組織文化中,
職責被推向最低的層級,大多數(shù)決策都是參與式的。經(jīng)理和主管們
在工作中提供支持,給予技術信息以及客戶需求方面的信息。員工
們了解自己的角色,對自己的工作擔當起個人的職權和職責。相反,
傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖顯示出的是控制的關系,跟現(xiàn)實中問題的解決過
程幾乎沒有什么聯(lián)系。
變革管理—混亂的另一面是秩序
每一位經(jīng)理都知道,社會和企業(yè)界的變革正在加速。抵抗是沒
有用處的。接受變革代表著員工和工作文化的成熟。
在有些組織中,絕大多數(shù)員工對變革的體驗是混亂。因為組織
沒有提供任何穩(wěn)定的人際關系基礎,讓組織和員工能夠在暴風驟雨
中繼續(xù)航行。如果員工體驗到的是混亂,實際上暴露出組織中的工
作文化是有缺陷的。
如果我們信任組織,如果我們有著良好的人際關系,如果我們
自己的體驗受到重視,如果我們能夠參與影響到我們的決策,如果
工作場所是安全的天堂,那么,我們就會感覺到有保障,就會把變
革體驗成為我們工作中的天然的組成部分。
領導者應當知道,假如員工因為組織變革而感到困擾,那
么,這個組織的工作文化中一定欠缺某些東西,這些欠缺
的成分就是組織文化中的人性層次。領導者可以采取的第
一步,是把員工召集到一起來分享他們對變革的體驗。把
他們所說的都記在便箋本上,打在墻上。把變革作為建立
人際關系、開誠布公和相互信任的機會。談一談你自己的
各種關切和體驗。在推動文化變革時要以實際發(fā)生的情況
為基礎。
在發(fā)展成熟的工作文化中,變革不再是威脅——變革會受到
歡迎。
看不見的力量
只有用心,人們才能夠正確地觀察。真正重要的東西是肉眼所
看不見的。
—圣??颂K佩里,《小王子》
那是一家擁有800名員工的食品加工廠,是該企業(yè)旗下若干個
工廠之一。在開始發(fā)展工廠文化的三年之后,這家工廠的生產(chǎn)力突
然跨出了可預料的、進化的階段中的一大步:在三個月的時間中,
生產(chǎn)力上升了40%。企業(yè)總部派出了一個工程師小組來分析該廠的
各項運作,并報告他們的發(fā)現(xiàn)結(jié)果。
工程師們停留了一周時間,邊看邊提出問題,考察各種記錄,
并進行測量。然后,他們離去,去準備報告。該廠經(jīng)理格里評論說:
“他們始終不明白這家工廠的生產(chǎn)力為什么這么高。真正的原因是這
里的員工不愿意讓工廠生產(chǎn)力低下。那些工程師們不能夠明白,正
是每一個人的態(tài)度,決定了工廠的運轉(zhuǎn)這樣良好。而他們看到的只
是員工們在做些什么。”
幾年之后,在美國全國衛(wèi)生研究所的一次抽樣檢查中,對該廠
的報告中說,該廠“不僅是全企業(yè)最清潔的工廠,也是美國最清潔
的食品加工廠”。同樣,為什么該廠如此清潔?這是看不見的,這跟
價值觀和態(tài)度有關。衛(wèi)生班組都是工會會員。在幾年的時間里,他
們把自己的工作從地位很低的、受到過度監(jiān)管的地位,進化到無需
監(jiān)管的、自我管理的、地位很高的班組。他們對班組的新成員進行
了為期六個月的試用,這在大多數(shù)工會環(huán)境中是聞所未聞的步驟。
該班組有著自己的領域,以對“保持清潔”的普遍了解來進行運作。
以極其慎重和負責的態(tài)度來確保生產(chǎn)儀域的清潔干凈,每一個班組
都做到自己的工作區(qū)域一塵不染,仿佛就像自己家的客廳一樣。全
廠程亮。
這就是發(fā)展工作文化的真正力量所在。