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工作中的勝任感與自我發(fā)現(xiàn)

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1386

工作中的勝任感與自我發(fā)現(xiàn)

一般來說，如果雇員未能體驗到自己勝任某個領域的工作，這

說明他還沒有做好走向自我發(fā)現(xiàn)階段日的準備。在體驗到勝任感之后，

一個人十之八九會把自己的興趣擴展到其他領域，培育起新的更大

的抱負，由此擴充自己的個性。

隨著自我認識的增長，對其他人的認識也在增長。逐漸成熟起

來的個人會在與他人的真誠的關系中運用自己的各種技巧。他們可

能發(fā)現(xiàn)，在該組織中擔當起父母或者良師益友的角色不僅快樂，而

且恰當。

瑪麗·羅是一位生產(chǎn)線上的工人，卡車司機。她是所在工廠中

員工參與團隊的積極分子，她已經(jīng)把自己看成是公司中的一支積極

的力量，一位真正的問題解決者和文化領導者。在一次訪談中，她

說:“我過去在家里從來不談論我的工作，現(xiàn)在我時時刻刻在談論。”

瑪麗·羅在訪談中還說:“我認為，在工作中女人比男人更多投人自

己。”就在這次訪談之后，她回到了生產(chǎn)線，在生產(chǎn)線工人同伴的幫

助下，創(chuàng)造了一個新的班組紀錄。

提高一個人在職場的生活質(zhì)量，是對領導者及其追隨者豐厚的

獎勵。創(chuàng)造出員工能夠在其中體驗到自己的勝任感，并讓員工作為

個人得以成長的環(huán)境，是領導者角色的組成部分。在本書中描述的

每一個情景中，我都看到了參與其中的員工在工作中所體驗到的勝

任感、技藝精通、更強的自制力，以及對自己在工作中的角色更加

豐富的認知。

這是對領導者個人的獎勵。

工作環(huán)境中的人權

美國立國以來，一直在積極地探索和擴大人權的定義?，F(xiàn)在人

權已經(jīng)包括兒童權利、婦女權利、少數(shù)種族權利、胎兒權利、母親

權利等—這份單子似乎無窮無盡。人權還進人了非人類領域，例

如，瀕危物種權利·動物被按照人類對待的權利，或者亞馬遜河生

態(tài)系統(tǒng)權利等。-

我有一次在出席一家公司關于性騷擾的培訓班時，剛剛開始，

坐在后排的大個子焊接工站起來說:“我不想討論性騷擾，我要討論

更寬泛的騷擾。”

在各個公司紛紛建立開放的組織的時候，他們會討論人權和職

場中的多樣化，并為之奮斗。有關公民的工作權利，員工在工作中

獲得一個高生產(chǎn)力的、令人滿意的、讓自己得到充實的工作場所的

權利等，這樣的主題今天已經(jīng)出現(xiàn)在工作場所了。也許不久以后可

能會在法庭上見到員工主張良好工作文化權利的案例。

“無邊界”的組織

當通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇使用“無邊界公司”這個術

語的時候，他指的是能夠跨國界自由移動的某個組織。而在公司內(nèi)

部，“無邊界”指的是讓信息、想法以及行動能夠自由移動。

在系統(tǒng)論的術語中，不存在任何諸如無邊界組織這樣的東

西。沒有邊界的系統(tǒng)不是一個系統(tǒng)。所有的系統(tǒng)都通過對資源、

員工、資金、信息以及想法的流人和流出的控制，來維持自己的

完整性。邊界總是不可缺少的，但管理邊界的方式卻可以有很大

的差別。

在大多數(shù)美國的組織內(nèi)部，部門間的障礙正在緩慢地減少。很

多年前，惠普公司的一位資深經(jīng)理告訴我說，惠普公司認為上層管

理班子中的真正英雄，是在青年時期一路把重大的商業(yè)機遇推到頂

峰，而后又降回到適合自己的部門和級別的那些人。在大多數(shù)企業(yè)

還沒有對那種行為持開放態(tài)度的時候，惠普就這樣做了。

今天，在許多組織強調(diào)團隊合作、軟化層級和部門之間邊界的

時候，傳統(tǒng)的以軍事式的職權或命令詞句構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)圖，看上

去越來越過時了，因為它是獨斷專行的時代的象征。最近，有一位

經(jīng)理給我看了他的新組織結(jié)構(gòu)圖。新的組織結(jié)構(gòu)圖表描述了他的公

司的現(xiàn)狀，描述了業(yè)務的實際運作方式，同時不再有任何表示報告

關系的線索。他本人在圖表中處于底部的位置。一線員工被放在組

織結(jié)構(gòu)圖的上端。位于二者之間的是按功能領域合并的、有著“協(xié)

調(diào)員”頭銜的員工(中層經(jīng)理)。他們的工作是對一線員工提供

“支持”。

這樣的組織結(jié)構(gòu)圖看上去很奇怪。我們習慣于在組織結(jié)構(gòu)圖中

尋找用方框框出的職權、決定和職責。但是在新型的組織文化中，

職責被推向最低的層級，大多數(shù)決策都是參與式的。經(jīng)理和主管們

在工作中提供支持，給予技術信息以及客戶需求方面的信息。員工

們了解自己的角色，對自己的工作擔當起個人的職權和職責。相反，

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖顯示出的是控制的關系，跟現(xiàn)實中問題的解決過

程幾乎沒有什么聯(lián)系。

變革管理—混亂的另一面是秩序

每一位經(jīng)理都知道，社會和企業(yè)界的變革正在加速。抵抗是沒

有用處的。接受變革代表著員工和工作文化的成熟。

在有些組織中，絕大多數(shù)員工對變革的體驗是混亂。因為組織

沒有提供任何穩(wěn)定的人際關系基礎，讓組織和員工能夠在暴風驟雨

中繼續(xù)航行。如果員工體驗到的是混亂，實際上暴露出組織中的工

作文化是有缺陷的。

如果我們信任組織，如果我們有著良好的人際關系，如果我們

自己的體驗受到重視，如果我們能夠參與影響到我們的決策，如果

工作場所是安全的天堂，那么，我們就會感覺到有保障，就會把變

革體驗成為我們工作中的天然的組成部分。

領導者應當知道，假如員工因為組織變革而感到困擾，那

么，這個組織的工作文化中一定欠缺某些東西，這些欠缺

的成分就是組織文化中的人性層次。領導者可以采取的第

一步，是把員工召集到一起來分享他們對變革的體驗。把

他們所說的都記在便箋本上，打在墻上。把變革作為建立

人際關系、開誠布公和相互信任的機會。談一談你自己的

各種關切和體驗。在推動文化變革時要以實際發(fā)生的情況

為基礎。

在發(fā)展成熟的工作文化中，變革不再是威脅——變革會受到

歡迎。

看不見的力量

只有用心，人們才能夠正確地觀察。真正重要的東西是肉眼所

看不見的。

—圣?？颂K佩里，《小王子》

那是一家擁有800名員工的食品加工廠，是該企業(yè)旗下若干個

工廠之一。在開始發(fā)展工廠文化的三年之后，這家工廠的生產(chǎn)力突

然跨出了可預料的、進化的階段中的一大步:在三個月的時間中，

生產(chǎn)力上升了40%。企業(yè)總部派出了一個工程師小組來分析該廠的

各項運作，并報告他們的發(fā)現(xiàn)結(jié)果。

工程師們停留了一周時間，邊看邊提出問題，考察各種記錄，

并進行測量。然后，他們離去，去準備報告。該廠經(jīng)理格里評論說:

“他們始終不明白這家工廠的生產(chǎn)力為什么這么高。真正的原因是這

里的員工不愿意讓工廠生產(chǎn)力低下。那些工程師們不能夠明白，正

是每一個人的態(tài)度，決定了工廠的運轉(zhuǎn)這樣良好。而他們看到的只

是員工們在做些什么。”

幾年之后，在美國全國衛(wèi)生研究所的一次抽樣檢查中，對該廠

的報告中說，該廠“不僅是全企業(yè)最清潔的工廠，也是美國最清潔

的食品加工廠”。同樣，為什么該廠如此清潔?這是看不見的，這跟

價值觀和態(tài)度有關。衛(wèi)生班組都是工會會員。在幾年的時間里，他

們把自己的工作從地位很低的、受到過度監(jiān)管的地位，進化到無需

監(jiān)管的、自我管理的、地位很高的班組。他們對班組的新成員進行

了為期六個月的試用，這在大多數(shù)工會環(huán)境中是聞所未聞的步驟。

該班組有著自己的領域，以對“保持清潔”的普遍了解來進行運作。

以極其慎重和負責的態(tài)度來確保生產(chǎn)儀域的清潔干凈，每一個班組

都做到自己的工作區(qū)域一塵不染，仿佛就像自己家的客廳一樣。全

廠程亮。

這就是發(fā)展工作文化的真正力量所在。

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