企業(yè)文化信札
編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師 發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1656
企業(yè)文化信札
1.常見問題
許多公司的主管經常問我下面這些問題?
i.為什么下屬們不能友好相處?
2.我的下屬們對他們的工作缺乏熱情?你有什么辦法能夠改進
這一局面嗎?
3.我們這里到處是飛短流長。其中絕大多數是假的，但它們毀
了我們的工作。怎樣才能讓員工知道真相?
4.一線的員工認為公司不在意他們，只顧賺錢。怎樣才能改變
他們的這種態(tài)度?
5.許多員工抵制近來的變革。他們又回到從前的做法，這會破
壞我們的經營。我不想給人們直接下命令，怎樣才能讓他們
采用新的方法?
下面我談談對這些問題的看法:
1.為什么下屬們不能友好相處?
a.他們相互間不了解
在任何環(huán)境下總有許多人在尋找不喜歡他人的理由。有的人只
是因為不喜歡別人的長相，還有的久是因為受到傳聞的影響，還有
可能是嫉妒，等等。可是，如果你讓這些人有機會更多地了解他們
持有負面印象的人，他們很可能會改變自己的看法，甚至有可能同
過去不喜歡的人交上朋友。
我的建議是鼓勵你的下屬更好地相互了解。我曾經在會議上多
次講過，“當我們每天走進這里時，我們擁有的只有同事。外面的世
界沒有人關心我們在這里做什么，我們的家人則在很遠的地方。因
此.在工作時我們真正擁有的只是一起工作的同事，我們沒有理由
不好好相處。”
—Greg Tippings，一家大型零售連鎖店的總經理
b.這也許是企業(yè)文化的問題
如果人們不能友好相處，也許是因為這家公司的文化告訴他們
這樣做沒有什么不可以。你當然可以告訴員工他們應當友好相處
但這樣做恐怕沒有什么效果。如果你真的希望人們相互協作、友好
相處，下面是一些可行的建議。
口共同解決問題。找出一個問題或難題，是這些不能友好相處
的員工們共同面臨的或者他們與外部其他人之間所發(fā)生的。讓他們
一起或指導他們對問題進行討淪?？梢圆扇”緯兴榻B的四步決
策法或通過提問讓群體的成員增加相互理解。
你在討論中的角色是讓他們了解他們完全可以做到友好相處
并且這種友好的氣氛就是我們這里的工作風格。你不需要告訴他們
應當合作，也不要提供答案。你的工作是用自己的行為向他們表明
人人都可以在工作中友好合作。
在第一次討論結束時采用加號/三角符號評估法。它
有助于開啟討論，如果有需要成員們共同解決的問題，可以鼓勵他
們這樣做。一卜泊次開始討論之前，請他們每個人描述自己做了什么
以及共同工作的感受。
避免一對一的決策。你給團隊賦予的決策任務越多，員工間
的合作越密切，相互間的關系也就越好。如果你采用一對一的決策
就會有員工認為這是偏向某個員工的決策并產生怨恨心理。
幾乎任何一個決策都會影響一個以上的人。因此，在決策中應
當嘗試讓受影響的員工一起參加，共同討論，讓他們對所要采取的
行動達成共識。在這樣的過程中你向員工展示了合作的重要性。
口找出問題的原因。想想你的部門或其他部門中有哪些原因可
能導致人們不愿意友好相處。同主管和經理們交談，聽取他們的看
法。向他們征求解決這一問題的方案，或者和他們協力解決。只要
人們看到你本人在行為中展示合作的精神，他們也會受到鼓舞進行
合作。
2，我的下屬們時他們的工作缺乏熱情?你有什么辦法能夠改進
這一局面嗎?
首先，找出具體的間題。
在不同的情況下，解決這一問題的方法也會有所不同。有可能
是因為員工不了解他們的工作在整個企業(yè)運作中的作用。如果是這
樣，要花一些時間來教育他們。不是簡單地告訴他們應該怎樣做，
而是帶領他們走過企業(yè)整個的運作流程，包括人職培訓、在其他部
門實習、參加重要的會議或演示，以及其他任何你認為有所幫助的
活動。一般來說，員工們對自己的工作在企業(yè)整體中的作用了解得
越多，他們的興趣也會越大。因為這說明你關心他們，愿意花時間
來教育他們。
—— Greg Tippings
3，我們這里到處是飛短流長。其中絕大多數是假的，但它們毀
了我們的工作。怎樣才能讓員工知道真相?
口開誠布公。迎頭而上，面對問題。著手同員工進行溝通，最
好的辦法是有一說一，有蘭說二。信用是很難建立的，但要丟掉卻
很快。一旦失去信用，就不會再有人相信你了。此后，你將再也沒
有辦法來控制謠言了。
口提高員工參與。我們的倉庫曾經遇到過大批卡車不按計劃送
貨的情況。從生產車間開來大量的送貨卡車，運行時間表被打亂。
一度曾經有6O輛卡車排隊進場，人們互相叫罵爭論先讓誰裝卸。
我花了5個月的時間與所有的相關人員討論:倉庫、采購、質
量控制、管理層和其他有關的員工、卡車司機和他們所在公司的管
理層。最后，我們終于制定出一個松散的運行時間表，讓我們能夠
安排好送貨卡車的裝卸。為了避免無休止的新問題，我的做法是讓
所有的人都共同承擔起責任。
新的運行時間表預定實施的那一天，一位主管到我的辦公室說：
“一線的員工認為這個時間表不好。”我回答說:“停下手上所有的工
作，全體到餐廳開會。”
當時在現場一共有20~30人。我說道:“我聽說你們不相信新
的時間表。誰能告訴我理由是什么?”沒有人講話。我接著說:我
沒有聽到任何意見。請告訴我你們的想法。”有幾個人開始說，他們
只是覺得這是一個新系統(tǒng)，他們也不知道行不行。沒有其他特別的
理由。
我對他們說:“‘我知道這是一個新的系統(tǒng)，但是在制足這個系統(tǒng)
的時候，所有的人都參加了，這是我們能夠做出的最好的系。如
果你們有改進的建議，我很愿意聽取。如果沒有，就讓我們動手實
施。如果你們對它沒有信心，它就會不起作用。除非我們全體遵守
這個時間表，否則它不可能成功。”
接下來的一周我們實施了新的時間表，運行非常順利。我猜想
那天的事情是因為他們需要我再次重申我對他們的問題十分關心。
回答疑問或提高.與，永遠都不晚。另一個例子是一家公司
正在考慮重大的變革，結果會影響到許多員工。如果在這時發(fā)生了
謠言，最好的辦法是盡量將你所了解的情況告訴員工。如果有些細
節(jié)你無權透露，絕大多數人是會理解的。你只要說“更多的我現在
無權透露”。
—Greg Tippings
4一線的員工認為公司不在意他們，只顧賺錢。怎樣才能改變
他們的這種態(tài)度?
欣賞他們并吸引他們參與。
有時，管理人員會忽視最為簡單的向員工表示關注的方法。例
如每天見面時的致意、對出色工作或長期優(yōu)秀表現的致謝。
口有一次我站到電梯操作員面前，說了一句“謝謝你”。他的臉
上出現了困惑的表情，“為什么?”我說:“你每天按時工作，
你的工作很出色，你和同事們友好相處，據我所知你從來沒
有受過紀律處分。你總是面帶微笑，每次我經過的時候都同
我打招呼。我只希望手下有30}個像你這樣的員工。所以說
你應當得到我一聲真誠的‘謝謝’。”
口我們買了一些新的設備，但它們的質量不如舊的已經損壞的
設備。供應商試圖將責任推給我們的工作環(huán)境。他們到我們
這里拜訪了好幾次。我總是讓員工參與我們同制造商代表的
談判。這些制造商的代表并不喜歡同員工們一起工作。經過
幾次會議之后，我們終于解決了問題。
這件奉過去幾周后的一天早上，一位參加過所有這些會
議的、平時對管理層有敵意的員工對我說，“我看你是真心實
意關心我們的。”我回答說:“是的。我希望把每件事都做對。
我希望人人都能友好相處，在工作上相互間也能留下好的印
象。我的確是關心你們的。”
這位員工認識到我真心實意關心他們是因為我讓他們參
與同制造商代表的工作中。
一一-Greg Tippings
5.許多員工抵制近來的變革。他們又回到從前的做法，這會破
壞我們的經營。我不想給人們直接下命令，怎樣才能讓他們采用新
的方法?，
向員工展示新做法的利益，在工作中增加員工的參與。
口人們天生對變革有抵觸，特別是當他們沒能意識到變革的利
益，或者不能理解開展變革的必要性的時候。最好是在變革
開始之前先讓所有受到變革影響的員工參與進來。這就像是
設計和建造一座定制的房屋。最終要住進房屋的人有權對設
計發(fā)表看法。同樣的道理也適用于將要面對變革的員工們。
從一開始就要讓他們參與進來，真正實施的時候他們就會配
合。
口如果一項變革已經著手進行了而事先沒有主動尋求員工的
參與，你要果斷地停下來。向員工們承認一開始應當讓他們
更多地參與，向他們說明你需要協助來促成轉變。
—Greg Tippings
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