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開(kāi)會(huì)時(shí)大家沉默不語(yǔ)，怎么辦?

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開(kāi)會(huì)時(shí)大家沉默不語(yǔ)，怎么辦?

一位讀者給我寫了這樣一封信:

我是一家大宗廢品回收和循環(huán)利用公司的物流經(jīng)理。我負(fù)責(zé)管

理現(xiàn)場(chǎng)員工和企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)。每周一(從未間斷)我召開(kāi)“問(wèn)題

解決會(huì)”，同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。我現(xiàn)在遇到的問(wèn)題是，沒(méi)有什么話

題可談。工作本身并不復(fù)雜，只需要出力、常識(shí)再加上做好客戶服

務(wù)。員工們都很棒，我沒(méi)什么可抱怨的。我只是找不出什么話題來(lái)

和他們一起討論。每當(dāng)我問(wèn)他們還需要哪些幫助或是否有什么建議，

他們總是簡(jiǎn)單地回答“一切都很好”或“沒(méi)什么可抱怨的”。

我經(jīng)常對(duì)他們出色的日常工作表示欣賞，這表明我并不是對(duì)他

們的工作熟視無(wú)睹。我試過(guò)放映激勵(lì)的錄像，但那些太復(fù)雜了。我

想要和他們討論有趣的、激動(dòng)人心的話題，能讓他們振奮起來(lái)。我

希望他們能夠在日常的工作看到挑戰(zhàn)。你有什么辦法嗎?非常感謝

你的建議。

謝謝!

達(dá)利恩

開(kāi)會(huì)時(shí)沉默不語(yǔ)—一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題

首先應(yīng)當(dāng)祝賀你做到定期舉行會(huì)議，雖然人們?cè)跁?huì)議上沉默讓

你感到不安。請(qǐng)繼續(xù)堅(jiān)持。

你碰到的問(wèn)題，如何才能讓人們?cè)跁?huì)議上開(kāi)口說(shuō)話，是一個(gè)常

見(jiàn)的問(wèn)題。我曾經(jīng)同循環(huán)利用企業(yè)中的多個(gè)一線員工群體在一起工

作過(guò)。我很熟悉你所描述的情景。你要有耐心，做到持之以恒。最

終一定會(huì)有些員工說(shuō)出自己的看法，這就足夠了，總會(huì)有人堅(jiān)持保

持沉默，你應(yīng)當(dāng)容許他們這樣做。

我經(jīng)常使用的鼓勵(lì)人們開(kāi)口的話題有兩個(gè)，它們能夠像你所期

望的那樣讓員工“振奮”。一個(gè)話題是安全，“我們?nèi)绾翁岣吖ぷ鞯?/span>

安全性?”另一個(gè)話題是改進(jìn)，“怎樣可以讓工作做得更好?”或

“怎樣可以讓工作更簡(jiǎn)單、更省力?”

采用四步?jīng)Q策法

我通常使用四步?jīng)Q策法(第6章)。第一步是“描述情境、議題

或問(wèn)題”。你可以在周一的例會(huì)上告訴大家下一次會(huì)議你打算討論的

有關(guān)工作的具體主題，例如就安全、改進(jìn)、問(wèn)題、更簡(jiǎn)單的工作或

其他任何可能對(duì)他們有重要性的議題。告訴他們你希望他們列出一

個(gè)清單。越長(zhǎng)越好。你甚至可以考慮獎(jiǎng)勵(lì)想出最多建議的人。

建立氛圍

在接下來(lái)的一周里，盡可能同更多的員工就下一次會(huì)議和他們

的體驗(yàn)進(jìn)行一對(duì)一的談話。你甚至可以考慮每周安排一到兩次“文

化訪談”(第5章)。想方設(shè)法鼓勵(lì)員工在會(huì)前思考上次會(huì)議上預(yù)告

的問(wèn)題，讓他們知道你非常重視他們的體驗(yàn)和想法并且你希望他們

能夠在會(huì)議上講出來(lái)。不要等到開(kāi)會(huì)前再臨時(shí)找人談話，盡可能在

會(huì)前多開(kāi)展一對(duì)一的對(duì)話，為會(huì)議創(chuàng)造良好的氣氛。

用好記事板

我在開(kāi)會(huì)的時(shí)候總會(huì)用記事板記下人們的發(fā)言。會(huì)議中間如果

發(fā)言很多可能會(huì)發(fā)生遺漏，人們會(huì)覺(jué)得自己說(shuō)的話反正沒(méi)有被記住。

記錄時(shí)用他們自己的語(yǔ)言，注意與發(fā)言人核對(duì)記錄的文字是否他的

本意。

我通常的做法是在群體中逐個(gè)記錄，這樣他們會(huì)知道每個(gè)人都

有機(jī)會(huì)發(fā)言。每個(gè)人只能提一個(gè)想法，讓所有的人都發(fā)言。這樣可

以避免只有一兩個(gè)人主導(dǎo)發(fā)言而其他人卻心不在焉的情況。記錄時(shí)

不要掩蓋問(wèn)題，每個(gè)人都要問(wèn)到，所有的想法都要記錄，即使是批

評(píng)性的看法(記錄批評(píng)性看法的做法會(huì)吸引人們的注意，包括那些

粗俗的說(shuō)法。當(dāng)你這樣做的時(shí)候你們就會(huì)明白你是在真正地聽(tīng)取和

重視他們的意見(jiàn)。你這樣記錄還可能引發(fā)笑聲，同樣有助于人們敢

于在會(huì)議上發(fā)言)。不論發(fā)言者如何說(shuō)，我一律記錄，但不作表態(tài)，

最多問(wèn)一下“是這個(gè)意思嗎?”“還有補(bǔ)充嗎?”或“下一位。”

一次前進(jìn)一小步

在一次會(huì)議上哪怕只是將問(wèn)題列出來(lái)也是很不錯(cuò)的。你可以說(shuō)，

“今天我們只列議題，下一次再來(lái)討論如何改進(jìn)它們。”我建議在會(huì)

議結(jié)束時(shí)來(lái)一次快速的加號(hào)/三角符號(hào)評(píng)估(第6章)。這樣做可以

提高會(huì)議的效果，告訴人們你確實(shí)重視他們的建議。在下次會(huì)議時(shí)

可以將加號(hào)/三角符號(hào)評(píng)估的結(jié)果貼在墻上。向大家報(bào)告你如何保持

好的部分，又是如何根據(jù)他們的建議進(jìn)行了改進(jìn)。

在使用記事板的時(shí)候，可以說(shuō)些開(kāi)放、邀請(qǐng)和坦率的話。例如

“我也是頭一次這樣做，我的拼寫不是很好。如果你們對(duì)拼寫更在

行，請(qǐng)隨時(shí)指出我的錯(cuò)誤。沒(méi)有你們的幫助，這個(gè)工作是做不好的。

對(duì)于我們所有人，這都是一項(xiàng)新的工作。”

職位安全的話題

你可以向員工說(shuō)明，持續(xù)的改進(jìn)對(duì)于企業(yè)的生存是必不可少的，

也是他們擁有這份工作的保障。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直在努力提高，你們的

公司也必須做到。改進(jìn)的目的不光是提高工作效率，還要讓工作更

省心和更順暢，讓人們樂(lè)在其中。他們是最接近工作和客戶的人，

只有他們才知道應(yīng)當(dāng)做些什么。你的工作是讓他們說(shuō)出他們所知道

的改進(jìn)方法。

難以相處的員工

有時(shí)群體中可能會(huì)有一到兩個(gè)難以相處的人，他們脅迫其他人

表現(xiàn)出冷漠或敵意。這樣的人反對(duì)同管理層合作。他們恐懼開(kāi)放，

但他們把這種恐懼掩蓋起來(lái)。表露在外的行為是壓迫那些愿意講話+

和合作的員工。這些員工對(duì)于群體是有害的。

如果群體中的其他成員利用機(jī)會(huì)將他們叫到一旁或在會(huì)議中直

接對(duì)他們說(shuō)不要再表現(xiàn)出這種消極的行為，這些陰沉的員工最終有

可能會(huì)轉(zhuǎn)變想法或離職，不過(guò)這樣的結(jié)果機(jī)會(huì)不大。作為領(lǐng)導(dǎo)者，

你應(yīng)當(dāng)致力于向員工持續(xù)地提供開(kāi)放、參與和合作的機(jī)會(huì)。

依靠你的人

如果你的團(tuán)隊(duì)成員不愿意講話和參與，這并不是因?yàn)樗麄儾辉?/span>

意這樣做。幾乎每個(gè)人都希望成為工作團(tuán)隊(duì)中積極的和有價(jià)值的一

員，希望工作環(huán)境愉快，下班時(shí)感受到充實(shí)和滿足。只要堅(jiān)持下去，

你總能夠激發(fā)出這一基本的人類愿望。人們希望有一個(gè)良好的工作

場(chǎng)所。只要你有耐心，他們終歸會(huì)加人的。

我希望上面這些對(duì)你有所幫助。請(qǐng)告訴我你是否采用了這些想

法，以及情況是否有所改變。感謝您的來(lái)信。

Barry

巧.提高績(jī)效的員工自主評(píng)估

在前面的信中我曾經(jīng)提到過(guò)企業(yè)文化的黃金律，“如果人們將會(huì)

受到一項(xiàng)決策的影響，那么他們應(yīng)當(dāng)有權(quán)參與這項(xiàng)決策。”這里我將

講述一個(gè)案例，我的一家客戶運(yùn)用這一原則設(shè)計(jì)出改變員工績(jī)效的

評(píng)估程序。

這家企業(yè)的經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到，在作出對(duì)員工產(chǎn)生影響的企業(yè)行動(dòng)

或決策時(shí)，如果邀請(qǐng)他們參與，員工們將獲得擁有感并有激勵(lì)來(lái)執(zhí)

行。絕大多數(shù)經(jīng)理和主管們已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)的自上而下的員工評(píng)估的無(wú)

效感到惱火。他們決定設(shè)計(jì)一種新的評(píng)估程序，一個(gè)他們?cè)敢鈭?zhí)行

的、能夠帶來(lái)積極的行為改變的程序。

建立氛圍

這些經(jīng)理們已經(jīng)可以做到自如地進(jìn)行文化訪談。他們知道，只

有創(chuàng)建出安全和積極氛圍才能讓新的員工評(píng)估發(fā)揮效力。經(jīng)理們決

定這次他們不要坐在自己的桌子后面“評(píng)估員工”，而是同員工們坐

在一起，在舒適的椅子里或桌旁同員工討論他的工作體驗(yàn)或工作中

情境中他希望能夠改變的事情。管理者們認(rèn)識(shí)到，績(jī)效是員工和情

境兩方面的結(jié)果，合理的績(jī)效評(píng)估也應(yīng)當(dāng)考慮兩方面的因素。

傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估通常始于一系列多少有些固定的、由管理層規(guī)

定的問(wèn)題，而基于員工的評(píng)估則始于兩張白紙，一張給經(jīng)理，一張

給員工。經(jīng)理像下面這樣開(kāi)始討論:

我們現(xiàn)在來(lái)做年度評(píng)估，不過(guò)這次和以前的稍有不同。我們不

再使用以前的那種形式。現(xiàn)在我們先來(lái)談?wù)勀愕墓ぷ?，你在工作?/span>

的感受，哪些方面覺(jué)得比較好，哪些方面不太好，你覺(jué)得對(duì)你很重

要的是什么，以及任何你愿意討論或可能希望改變的事情。也許我

們可以從你在工作中覺(jué)得重要的事談起，你覺(jué)得什么叫“做好工

作?”

員工們重視什么?

經(jīng)過(guò)幾個(gè)一般性的討論，再加上一些指導(dǎo)，員工可以列出個(gè)人

化的5一10項(xiàng)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，包括:

口工作無(wú)差錯(cuò)

口與團(tuán)隊(duì)中其他人的合作

口與其他部門和客戶的合作

口學(xué)習(xí)新方法

口按時(shí)完成工作

口保養(yǎng)設(shè)備

口工作中保證安全

口按時(shí)上下班

口解決問(wèn)題或及時(shí)報(bào)告問(wèn)題

情境因素

接下來(lái)討論哪些“情境”因素影響到他的工作。這可能包括經(jīng)

理的行動(dòng)、決定或態(tài)度，整個(gè)公司系統(tǒng)的影響，或其他經(jīng)理、部門、

客戶或供應(yīng)商的行動(dòng)。

現(xiàn)在我們手上有了兩份清單，一份是“員工”，另一份是“情

境”。經(jīng)理可以要求員工對(duì)每一份清單上的項(xiàng)目按其重要性進(jìn)行排

列。然后經(jīng)理說(shuō)，“現(xiàn)在我們來(lái)看看你的個(gè)人清單。我想聽(tīng)你說(shuō)說(shuō)你

覺(jué)得在每一項(xiàng)上自己做得如何。我們可以在每一項(xiàng)下劃一條橫線。

橫線的一頭是‘可接受’，另一頭是‘需要改進(jìn)’。請(qǐng)你在橫線上標(biāo)

出你認(rèn)為自己現(xiàn)在所處的位置。我們就從你列出的第一項(xiàng)‘工作無(wú)

差錯(cuò)’開(kāi)始。”

管理層反饋

經(jīng)理們吃驚地發(fā)現(xiàn)員工對(duì)自己的績(jī)效十分苛刻。他們大多將自

己的標(biāo)記劃在比管理者認(rèn)為的更靠近“需要改進(jìn)”一側(cè)而不是“可

接受”的一側(cè)。經(jīng)理者們會(huì)說(shuō)，“好吧，我認(rèn)為你的表現(xiàn)其實(shí)比你說(shuō)

的好一些，我記得你曾經(jīng)……(經(jīng)理可以提起近來(lái)員工的某一項(xiàng)具

體的、積極的行動(dòng))……因此我覺(jué)得應(yīng)當(dāng)將標(biāo)記放在這里。我們可

以劃圈將我們兩個(gè)人的標(biāo)記包括在里面，這表示我們都同意你處在

這個(gè)位置。”然后重復(fù)這個(gè)過(guò)程。

圖例:

需要改進(jìn)可接受

一一一一一一一一一X一一一一一一一一一X一一一一一一一一一一

行動(dòng)方案

經(jīng)理說(shuō)，“讓我們?cè)僮屑?xì)地看看這份清單。其中有沒(méi)有你在未來(lái)

幾個(gè)月中想要改進(jìn)的，不管是靠你自己還是我們一起做。”只要一兩

項(xiàng)就足夠了。員工可能已經(jīng)有了如何做的想法，如果沒(méi)有，經(jīng)理可

以建議一周后再談，讓員工有時(shí)間來(lái)考慮。

接下來(lái)員工再對(duì)“情境”或“外部因素”的重要性進(jìn)行排列。

經(jīng)理再重復(fù)以前的問(wèn)題，“未來(lái)幾個(gè)月中有沒(méi)有你想到改進(jìn)的，不論

是你自己還是和你同樣受到影響的其他團(tuán)隊(duì)成員，或者和我一起來(lái)

做的?”

跟進(jìn)是最重要的

在會(huì)談時(shí)或下一次會(huì)談時(shí)，員工應(yīng)當(dāng)提交他的改進(jìn)計(jì)劃，經(jīng)理

和員工一起書面寫下他們的承諾。這可能需要經(jīng)理做一些協(xié)調(diào)的工

作。然后他們可以約定下一次談話的時(shí)間，比如i個(gè)月之后，再來(lái)

討論計(jì)劃的執(zhí)行情況和需要做的改進(jìn)。每次談話后都要約定下一次

談話的時(shí)間。定期舉行這種會(huì)談，直到計(jì)劃得到完成。

在談話中，經(jīng)理要注意不要自己動(dòng)手挑選改進(jìn)項(xiàng)目，他們只要

做好準(zhǔn)備同員工一起工作。員工可以改變計(jì)劃，但不能放棄。經(jīng)理

們的工作只是為員工的決策和行為提供支持結(jié)構(gòu)。

一些重要的項(xiàng)目可能被遺漏

在這種會(huì)談中經(jīng)常會(huì)發(fā)生的問(wèn)題是，員工沒(méi)有提到經(jīng)理心目中

的重要項(xiàng)目。例如，在上面的例子中員工沒(méi)有提到財(cái)務(wù)績(jī)效(對(duì)于

絕大多數(shù)經(jīng)理而言很重要)。遺漏的項(xiàng)目告訴經(jīng)理他同員工之間在哪

些地方的溝通需要改善。如果下一次員工將這個(gè)項(xiàng)目列人評(píng)估，經(jīng)

理就會(huì)知道自己在這方面成功了。

在我的客戶公司里，新的評(píng)估方法立刻取得了成功。經(jīng)理們不

再找理由推遲讓他們煩惱的評(píng)估。他們認(rèn)為這是又一種同員工接觸、

強(qiáng)化建設(shè)性企業(yè)文化的方法。員工們對(duì)新方法表示了喜愛(ài)。企業(yè)的

狀況很快發(fā)生了變化。

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