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如何看待問題員工

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2012-12-22 點擊：1271

如何看待問題員工

我的朋友尼克是一家專業(yè)服務公司的合伙人。他最近很煩惱。

“我們公司有一位已經(jīng)工作了巧年的老員工，開始的時候他的溝通

做得非常好，我們提升他擔任辦公室經(jīng)理。但最近幾年他開始變得

喜歡控制信息?，F(xiàn)在大家已經(jīng)覺得他成了障礙。我對這個狀態(tài)感到

不舒服，我還沒有同他談。”

怎么辦?

我同尼克談到以下幾個原則:

口人們的行為在很大程度上取決于他們所處的情境。絕大多數(shù)

人在某一情境之下總是根據(jù)自己的理解作出最合理的反應。

如果你想理解人們行為的原因，就應當仔細研究他們所處的

情境，也許還要直接問他們。

如果尼克理解了他的辦公室經(jīng)理行為的適當性(從那個

經(jīng)理的角度)，解決問題就不困難了。

口員工沒有問題，是尼克自己有問題，他看不慣員工的行為。

除非尼克想辦法讓這個問題成為員工自己的問題，否則他將

一直煩惱下去。

口員工希望參與影響他們的決策。在這個案例中，員工至少有

三個理由應當參與到解決問題的過程中來:(1)這樣他會將

問題接過去;(2)當他接過問題之后，他就有激勵去解決問

題;(3)他很可能已經(jīng)知道應當如何糾正(他沒有做是因為

他不認為這是問題。)

口最后，所有的企業(yè)情境，包括“問題”，都是發(fā)展工作文化的

機會，可以用來改進關系、溝通、參與和團隊工作。尼克可

以考慮利用這個“問題”來推動積極的文化變革。

行為改變是如何發(fā)生的?

辦公室經(jīng)理的變化并不是在真空里發(fā)生的。尼克應當考慮是否

有什么外部因素影響了員工:離婚、家庭成員不和或其他任何可能

導致壓力和沮喪的事情。如果員工家庭方面沒有問題，再看看辦公

室有什么問題。

從領導做起

我建議尼克想想，他和其他合伙人的行為是否可能在無意中導

致了經(jīng)理的新行為。像企業(yè)這樣的系統(tǒng)是高度一致的。如果你在某

一部分發(fā)現(xiàn)了問題，很可能在其他部分也會找到這樣的問題。如果

你在公司的低層發(fā)現(xiàn)問題，可以肯定在最高層也存在著同樣的問題，

盡管他們也許沒有意識到。

我建議尼克同合伙人開會，討論以下事宜:

口我們的行為會傳遞給員工怎樣的含義?“是不是我們的行為表

示控制信息沒有關系?”

口作為一個團隊，我們在日常工作中應當怎樣做才能清楚地表

明我們不贊同控制信息的行為?

討論這樣的問題對任何一個團隊都是困難的和不舒服的。有些

領導團隊在這種情況下會邀請第三方擔任會議的協(xié)調(diào)人。

不要一味地相信分析

深挖原因、分析人類行為背后的諸多復雜原因可能是自尋煩愉。

管理者對待員工問題的態(tài)度有時就像是處理一臺出了問題的機器。

然而人不是機器。與窮究深挖相比，專注考慮在問題發(fā)生后做些什

么和如何做可能更有建設性和更少痛苦。

初步的行動

我建議尼克安排一次小型的會議，出席的人包括他、辦公室經(jīng)

理、對問題表示過關心的員工，再加上一兩個合伙人，后者的出席

是為了表明問題的重要性。

在會議上，簡單要說明公司對改進溝通的要求。也許可以提一

提公司里面成功溝通和問題溝通的例子，談談合伙人們正在做些什

么來改進他們自己的溝通。

注意，在會議上不要指責任何人，不要追究個人的責任。相反，

應當讓員工們知道，管理者認為這是一個系統(tǒng)的問題而不是個人問

題。追究個人責任會讓人覺得，“哦，這是你的問題，與我無關。”

在第一次會議上不要急于采取行動，多讓大家討論。也就是說，

停留在四步?jīng)Q策程序(第6章)中的第一步。在接下來的兩個星期

里詢問團隊成員他們對公司內(nèi)部溝通的感受，以及他們自己打算怎

樣做或建議合伙人怎樣做來加以改善。

兩周后再安排一次會議，進一步討論和理解公司的情境，聽取

人們改進的意見，確定由誰來作出改進。

持續(xù)關注

像改進溝通和關系這樣廣泛的文化或系統(tǒng)問題是管理者最困難

的工作。解決這些深層次的問題需要領導團隊持續(xù)的關注。這意味

著必須進行經(jīng)常性的、可見的和開放的會議，每次取得一點進步。

如果領導團隊沒有表現(xiàn)出自己對解決問題的承諾，員工就會把問題

的存在視為理所當然。

與此相似，如果只是把文化問題交給低層次的員工去解決，結(jié)

果將不會有任何變化。換言之，高層領導必須親力親為，承擔起文

化變革的責任，不論這種變革的結(jié)果是成功或是失敗。

條條大路通羅馬

只要高層清楚，并且讓其他人知道自己很清楚需要注意的問題

是什么，可以采用的具體方法是多種多樣的。我在前面已經(jīng)提到了

兩個。文化問題總是相互關聯(lián)的，在其他相關的領域中發(fā)起變革也

是同樣有效的。如果管理者無法決定從哪里開始，可以向員工征求

意見。文化變革是一個進化的過程，下一步總是取決于前一步的成

果。當你選擇了目標(你期望的質(zhì)量或你計劃改變的對象)之后，

如果在接下來的每一步仍然能夠保持開放和靈活，事實上從哪里開

始或采取什么方法并不重要，你最終總是會成功的。

失控的員工參與項目

同其他任何文化變革項目一樣，員工參與項目也應當從小處做

起，根據(jù)現(xiàn)在的準備情況和員工們的熱情進行計劃，并且始終要保

持密切的控制。否則，員工參與項目可能會變成無法控制的力量。

幾周前，我同一家大型的國際化制造商的4名經(jīng)理共進晚餐。

我們討論了如何幫助他們改進員工的關系。他們的工廠分布在100

多個不同的地方，他們曾經(jīng)采用過許多不同的方法，取得的結(jié)果也

各不相同。這些項目的體會是類似的:

口經(jīng)理們聽取員工的意見，對所有意見給予同樣的重視，例如

“建造多層停車場”和生產(chǎn)線問題的解決方案得到同樣的對

待。

口團隊太多，因此意見太多。經(jīng)理們精疲力竭，無法一一落實

建議。員工們因此變得更加不抱希望和士氣低落。

口主管們接受的培訓不足，未能對員工的實際問題作出反應，

也沒有鼓勵開放、問題解決式的討論。

口在一家工廠，一位咨詢顧問工作了兩年，結(jié)果卻乏善可陳。

口經(jīng)理們面臨著降低成本的巨大壓力。許多經(jīng)理認為員工參與

項目耗費了原本可以用于生產(chǎn)的時間。

小是美好的

2005年9月期的《科學美國人》中有一篇文章提到一種簡單的

人力踩踏水泵，小型農(nóng)場可以用它來幫助灌溉。這個泵的原理是用

當?shù)氐牟牧献龀梢粚μぐ?，人站在上面進行踏步。孟加拉有50萬農(nóng)

民購買了這種泵，第一個泵的價格只要25美元，包括打井的費用，

他們現(xiàn)在的產(chǎn)量是過去的4倍。另一個簡單的灌溉設施是用一個短

的木架支撐裝10加侖(38升)水的塑料容器，給廉價的重力滴灌

管道加水。在津巴布韋，數(shù)千位農(nóng)民使用這種設施取得了極大的

成功。

與這些簡單的方案相反，傳統(tǒng)的大壩和水渠對單個農(nóng)民的成本

要高出100一200倍。成本略低一些的是柴油井泵。地方官員很喜歡

這種設備，但它的價格是踩踏水泵的10倍，而且還要政府提供柴油

補貼。一旦政府停止柴油補貼，農(nóng)民就會放棄柴油水泵。不幸的是，

西方政府和慈善機構看不上像踩踏水泵和塑料水桶這類簡單的、本

地化的方案。他們更喜歡大型的、中央化的系統(tǒng)，像埃及的阿斯旺

水壩。這些巨型的項目可以令人印象深刻(也造就了許多富人)。

企業(yè)同樣如此

企業(yè)高管往往受到大型咨詢公司的蠱惑，對小的解決方案不感

興趣。如果戰(zhàn)略、財務和資本項目可以采取大計劃、高預算的形式，

為什么人性或文化項目不可以呢?

事實恰恰相反。小型的、自發(fā)的項目更適合致力于改進工作文

化的經(jīng)理們。例如，經(jīng)理安排時間每周同一名員工安靜地坐半個小

時，了解他們的擔心和希望，聽上去也許并不令人振奮，但這樣做

可以顯著地影響工作文化和企業(yè)的成功。

哪些行動可以保持活力

許多自上而下的企業(yè)項目在上級對它失去興趣之后無疾而終。

而小型的、能夠同人們的希望和問題直接聯(lián)系起來的項目卻擁有自

己的生命力，即使公司不再關注，仍然可以持續(xù)下去，就像上面讀

過的踩踏水泵和塑料容器。

巧年以前，我在北卡羅萊那的一家擁有400名工人的工廠中同

經(jīng)理和員工一起開始了每周一次的“文化訪談”項目。人們喜歡這

種形式，關系和溝通的改進令企業(yè)的績效產(chǎn)生了巨大的改變。我已

經(jīng)有12年沒有到這家工廠了，高層管理人員也換了許多輪，但訪談

的形式一直堅持下來了。

如何控制員工參與計劃?

大型企業(yè)就像是巨型油輪，開動起來之后轉(zhuǎn)向會很難。我在餐

桌上建議那4位經(jīng)理采取一種新的方法來實施員工關系改善項目

(詳情不便透露)。我知道任何試圖改變企業(yè)中眾多問題的努力都有

可能耗費精力和時間，而且未必能夠成功。如果你的企業(yè)也有上面

所提到的問題，你可以考慮下面這些方法:

口只向員工征求能夠即刻改進工作流程的建議，也就是那些他

們已經(jīng)做好實施準備的建議。然后向他們提供支持，幫助他

們克服行動的障礙。

口一開始將員工團隊的數(shù)目限制在2 }3個，由真正對這項業(yè)務

有興趣和有準備的主管負毒。只當每個人都對團隊工作感到

自然之后，才考慮增加新的團隊。這個過程可能長達幾個月。

口在發(fā)起企業(yè)文化變革項目之前，請經(jīng)理和主管們在一起列出

他們最希望在工作場所看到的文化品質(zhì)。在確認了清單之后，

問他們哪些項目或他們手中已經(jīng)有的計劃能夠有助于實現(xiàn)這

些希望。與他們討論怎樣才能讓員工參與到計劃和行動中來。

一周后再將他們召集起來討論項目和員工參與的情況，討論

相互間可以如何幫助，特別是在管理員工的會議上。一個月

后，重復這一過程。

如果管理顧問沒有立刻同經(jīng)理和員工們一起開始行動，這樣的

顧問很可能對文化變革或員工參與缺乏經(jīng)驗。如果你發(fā)現(xiàn)他們用分

析、研究和報告來替代參與和行動，請他們走路!

高生產(chǎn)力和高效率的企業(yè)善于學習如何吸引員工參與改進。新

點子可以有很多，但人們真正用心的、全力推動的想法是從有吸引

力的工作場所中自然地產(chǎn)生出來的。企業(yè)生產(chǎn)力和員工參與從來不

是對立的，而是互補的。

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