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領(lǐng)導(dǎo)力提升-把權(quán)力握在手里

編輯：企業(yè)文化與文化墻可視化制作專業(yè)平臺│掛圖大師發(fā)布時間：2013-01-24 點(diǎn)擊：3001

鐵腕——把權(quán)力握在手里

　　每個狼群里都有一只身強(qiáng)力壯的頭狼，它是狼群的首領(lǐng)，擁有至高無上的權(quán)力，所有的狼都要無條件地服從頭狼的命令。正是因?yàn)槿绱?，狼群才有了?yán)格的組織紀(jì)律和強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

　　狼如此，人也是一樣。俗話說“千軍易得，一將難求”，說的就是這個道理。領(lǐng)導(dǎo)，要想行使其職責(zé)，首先要具備一定的權(quán)威，要有掌控大局的權(quán)力和實(shí)力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果沒有一定的權(quán)力作保證，很可能就會被架空成為一個被手下左右的“傀儡”。

　　領(lǐng)導(dǎo)的工作就是一個行使權(quán)力的過程，那么如何控制好權(quán)力，使用好權(quán)力，就是作為一個領(lǐng)導(dǎo)的第一要務(wù)。

　　要想行使好權(quán)力，首先要清楚權(quán)力的來源。那么，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是從哪里來的呢?首先是來自于職位的權(quán)力，這種權(quán)力是由上級和組織所賦予的，這種權(quán)力是不動的。制度權(quán)不依任職者的變動而變動，比如可以施加扣發(fā)工資或獎金、批評、降職乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力，提供獎金、提薪、表揚(yáng)、升職和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力，以及組織內(nèi)各管理職位所固定的法定的、正式的權(quán)力。

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　　制度權(quán)也就是我們通常所理解的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，除了制度權(quán)以外，領(lǐng)導(dǎo)者還有其他的一些非強(qiáng)制性的權(quán)力，這種權(quán)力不是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的職位產(chǎn)生的，而是領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的某些特殊條件才具有的。比如個人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力，如果有某些專門知識、特殊技能或知識，一個人以其知識和經(jīng)驗(yàn)使你不得不尊重他，你就會在一些問題上服從于他的判斷和決定，這些都是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的一部分。

　　我們在平常的認(rèn)知當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)的非正式權(quán)力往往被當(dāng)作個人魅力來看，雖然在說法上也無可厚非，但是在重視程度上卻有著明顯的欠缺。一個優(yōu)秀的、成功的領(lǐng)導(dǎo)者正式的權(quán)力和非正式的權(quán)力不可或缺。

　　在領(lǐng)導(dǎo)的工作當(dāng)中存在一個基本的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)的正式權(quán)力，尤其是在企業(yè)當(dāng)中，是由上級所賦予的，是和下屬的意志無關(guān)的。但是領(lǐng)導(dǎo)工作的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。

　　這就導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力和工作的不一致性，而解決這種不一致生的“潤滑劑”就是非正式的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。

　　我們平常所謂的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，實(shí)際上就是領(lǐng)導(dǎo)者對于正式權(quán)力和非正式權(quán)力的使用藝術(shù)。

　　關(guān)于權(quán)力的使用，不同的領(lǐng)導(dǎo)有不同的方式，綜合起來大致有三種，第一類是專制式，亦稱專權(quán)式、獨(dú)裁式。從字面上就可理解把握這種領(lǐng)導(dǎo)方式的本質(zhì):獨(dú)自裁決，一個人說了算。這類領(lǐng)導(dǎo)者是由個人獨(dú)自作出決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從其命令。第二類是民主式，這一類的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商、共同行使權(quán)力。在民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)者在采取行動方案或作出決策之前會主動聽取下級意見，或者吸收下級人員參與決策制定。第三類領(lǐng)導(dǎo)是放任型的，他們平常很少使用自己的權(quán)力，而給下級以高度的獨(dú)立性，以致下級放任自流，行為根本不受約束。

　　領(lǐng)導(dǎo)對于權(quán)力的使用方式并無絕對的好壞優(yōu)劣之分，一個真正的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)并非只會使用一種權(quán)力方式，而是在不同的場合，針對不同的環(huán)境，讓自己手中的權(quán)力達(dá)到最大效用。比如，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在做長遠(yuǎn)決策的時候，往往采用第二種民主式的權(quán)力使用方式，這樣可以最大限度地避免決策上的失誤，讓企業(yè)規(guī)劃博采眾長，達(dá)到最優(yōu)化。但是在救火、救災(zāi)等急切、嚴(yán)峻的環(huán)境下，開會討論，冗長費(fèi)時的民主式權(quán)力使用方式就不適合需要了，這時候領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該運(yùn)用自己的權(quán)力當(dāng)機(jī)立斷，指揮屬下去完成任務(wù)。

　　而對于大公司、大企業(yè)或者一個國家的重要領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力、職責(zé)下的業(yè)務(wù)眾多，以一人之力怎么也無法全都順利完成，這種情況就需要適當(dāng)放權(quán)，對有能力又信得過的下屬采用放任式的管理，讓其自由發(fā)展業(yè)務(wù)。三國時期著名的軍事家諸葛亮就是一個不懂得放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，“事必躬親”，結(jié)果雖然他的智謀舉世無雙，最后卻活活累死在五丈原。在領(lǐng)導(dǎo)本身不了解情況又無法了解的情況下，放任式的領(lǐng)導(dǎo)也是一個不錯的選擇。比如古代的“將在外，軍令有所不受”，意思是說，將領(lǐng)在邊境打仗，要根據(jù)戰(zhàn)場上的風(fēng)云變化制定合適的策略，而不應(yīng)該拘泥于中央皇帝的命令，因?yàn)榛实弁h(yuǎn)在千里之外，對戰(zhàn)爭的進(jìn)展并不能在第一時間掌握清楚，如果將領(lǐng)處處聽皇帝的調(diào)遣，那么就可能會貽誤戰(zhàn)機(jī)，被動挨打。同樣，這種“將在外，軍令有所不受”的放任權(quán)力方式在現(xiàn)代企業(yè)拓展業(yè)務(wù)的時候也可以適當(dāng)采用。針對不同的環(huán)境，因地制宜、因勢制宜地用不同的方法行使權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).的精髓，有人根據(jù)這一特點(diǎn)，提出了著名的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力使用的情景理論。

　　情景領(lǐng)導(dǎo)理論是一個得到廣泛推崇的領(lǐng)導(dǎo)模型，這是一個重視下屬的權(quán)變理論，常被用來作為主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用。

　　情景理論的前提在于對下屬的了解，我們稱之為“成熟度”，它是影響領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的權(quán)變因素。

　　成熟度包括兩個方面，一方面是業(yè)務(wù)上的成熟度，即下屬的工作能力。有的下屬對業(yè)務(wù)不是很熟悉，需要有人時刻指導(dǎo)、監(jiān)督其工作;有的下屬則不然，他們有足夠的知識，對業(yè)務(wù)也很熟練，完全可以放手讓其獨(dú)立完成工作。

　　另一方面是心理和情感上的成熟度，這一點(diǎn)主要表現(xiàn)在工作的積極性上。有些員工比較懶散，工作積極性不高，這時候就需要利用領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力去適當(dāng)督促他們;而有些員工的工作積極性很高，根本無需督促就可以順利完成工作。

　　與這兩種成熟度相對應(yīng)的，也有幾種與我們上面介紹的相類似的領(lǐng)導(dǎo)模型。

　　對于高度成熟的下屬，往往具有較高的自信心、能力和愿望來承擔(dān)工作責(zé)任，這時，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取授權(quán)式，可賦予下屬自主決策和行動的權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督的作用。

　　對于業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，但是工作積極性較低的下屬，可以采用參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式，通過雙向溝通和悉心傾聽的方式與下屬進(jìn)行充分的信息交流，支持下屬按自己的想法發(fā)揮其工作能力，而不給予過多的指示和約束。領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。

　　對于工作能力積極性很高，但是工作能力稍微欠缺的下屬，則適合采用說服式領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)同時提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。說服下屬接受他所決定的工作任務(wù)和工作方法，同時從心理上增強(qiáng)他們的工作意愿和熱情。

　　兩個人爭論、吵架，如有第三者在場，雙方都會請他幫忙，或是請他評理。第三者在對峙的雙方眼里，既是仲裁者，又盼望成為共同對敵的友軍。這種現(xiàn)象，古今相同。

　　春秋戰(zhàn)國時期，韓、趙兩國發(fā)生戰(zhàn)爭，雙方都派使者到魏國借兵，但魏文侯一口拒絕了。兩國使者沒有完成任務(wù)，快快而歸。當(dāng)他們回國后，才知道魏文侯已分別派使者前來調(diào)停，勸告雙方平息戰(zhàn)火。韓、趙兩國國君感激魏文侯化干戈為玉帛的情誼，都來向魏文侯致謝。韓、趙兩國力量相仿，都不可能單獨(dú)打敗對方，因此都想借助強(qiáng)國魏國的力量。在這種情形下，魏國的行動直接關(guān)系到韓趙之戰(zhàn)的勝負(fù)。魏文侯沒有去介入兩國之爭，以第三者公平的立場加以調(diào)停，戰(zhàn)爭變成了和平，從而使魏國取得了三國關(guān)系中的主導(dǎo)地位。

　　由此可見，當(dāng)雙方相爭時，第三者越是不介人，其地位越是重要，當(dāng)他以置身事外的態(tài)度進(jìn)行仲裁時，更能顯示其權(quán)威性。

　　一個高層的管理者很多時候也需要一種置身事外的藝術(shù)。如果你手下的兩個部門主任為了工作發(fā)生了爭執(zhí)，你已經(jīng)明顯感到其中一個是對的，而另一個錯的，現(xiàn)在他們就在你的對面，要求你判定誰對誰錯，你該怎么辦?其實(shí)一個精明的領(lǐng)導(dǎo)者在這時候他不會直接說任何一個下屬的不是。

　　因?yàn)樗麄兪菫榱斯ぷ靼l(fā)生的爭執(zhí)，而影響他們作出判斷的因素有很多，不管對錯，他們都是非常出色的人才。當(dāng)面說一個手下的不是，不但會極大地挫傷他的積極性，讓他在競爭對手面前抬不起頭，甚至很可能你會因此失去一個得力助手，而得到表揚(yáng)的那個下屬會更加趾高氣揚(yáng)，也不利于你的管理。

　　綜合起來，領(lǐng)導(dǎo)者對于權(quán)力的使用，應(yīng)該達(dá)到一種因地制宜、因事制宜、收放自如的境界。對權(quán)力的鐵腕控制并不在于把權(quán)力完全死死地把在手里，而在于保持領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)性和權(quán)威性。

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