執(zhí)行力低下的原因有多方面的,以下八個方面是在企業(yè)發(fā)展過程中最經(jīng)常見的,也是企業(yè)要解決執(zhí)行力問題必須首先要解決的問題。
一是管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持,虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查,檢查工作時前緊后松,工作中寬以待己,嚴于律人,自己沒有做好表率等等,古人云:己身不正,雖令不行,就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個企業(yè)出了問題首先要看主要負責(zé)人。
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作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓,王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天,它已經(jīng)逐漸失去了“中國第一店”的風(fēng)采。1996年,王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步,邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計集團的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案,同年,請安達信咨詢公司開發(fā)了計算機管理信息系統(tǒng),1997年,請麥肯光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是,這所有的一切都僅僅是落在了紙上,沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離,使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會。
執(zhí)行力不佳的第二個原因就是管理者出臺管理制度時不嚴謹,沒有經(jīng)過認真的論證就倉促出臺,經(jīng)常性的朝令夕改,讓員工無所適從。最后導(dǎo)致了真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行。深圳華為公司老總?cè)握怯袀€非常有名的理論:在引進新管理體系時,要先僵化,后優(yōu)化,再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了:5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新,顧問們說什么,用什么方法,即使認為他不合理,也不允許你們動。5年以后,把人家的系統(tǒng)用好了,我可以授權(quán)你們進行最局部的改動。至于進行結(jié)構(gòu)性改動,那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹,才創(chuàng)造了華為的春天。遇到這樣的企業(yè)做客戶,遇到這樣的老總,咨詢公司除了擔(dān)心自身能力,惟恐辜負了企業(yè)的厚望外,還有什么好擔(dān)心的呢?
三是制度本身不合理,缺少針對性和可行性,或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為,或通過各種考核制度企圖達到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的,但往往是事與愿違。企業(yè)每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴了一個緊箍,也進一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事,使企業(yè)的規(guī)定流于形式。說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。所以企業(yè)在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則,就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的,是提供方便而不是為了約束,是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔(dān)。制定制度時一定要實用,有針對性。比如我們公司要建立正規(guī)的咨詢業(yè)務(wù)的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來,如果通過請教其他正規(guī)的咨詢公司的人員,可能會做出比我們自己設(shè)想的要更合理的工作流程。再通俗一點,要想練好健美,必須請教專業(yè)的健美教練才行。
四是在執(zhí)行的過程中,流程過于繁瑣,不合理。有研究顯示,處理一個文件只需要7分鐘,但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批,導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣,他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié),提高作業(yè)效率,進行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司,發(fā)明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史,走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或是戰(zhàn)略決策,而是因為其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜,不能迅速地提供資源使其先進的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力,從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行,最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手,從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。
五是在作業(yè)的過程中缺少良好的方法。以咨詢公司為例,通常我們遇到的公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組,然后把工作進行分解,ABCD每人負責(zé)一攤活,然后進行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力,而是分散了作業(yè)的實力。1+1沒有大于2,甚至能不能等于2都是個問號。再就是作業(yè)的時候每次都是從頭去做,沒有形成自己的作業(yè)工具模板。遇到有這樣問題的企業(yè)我們一般建議:一是充分發(fā)揮團隊的作用,利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西,先保證大家努力的方向不會錯。不至于本來應(yīng)該向東走,但開始的時候不進行明確,等某人往西走了一公里了才說錯了,如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。方向比距離和速度更重要。再就是在作業(yè)的過程中注意積累,建立自己的作業(yè)工具模板。
六是工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機制。這里面有兩種情況,一是沒人監(jiān)督,二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了,做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規(guī)定該哪些部門去做,職責(zé)不明確,所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題,導(dǎo)致有事情的時候沒人負責(zé)。后者是監(jiān)督或考核的機制不合理。1997年,美國安然公司為了保證員工不斷進步,采用了一套績效評估程序:對同層次的員工進行橫向比較,按績效將員工分為5個等級,這些級別將決定員工的獎金和命運。但是,事與愿違,這套系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化。有位老員工說:原因很簡單,如果我和某人是競爭對手的話,我為什么要去幫他呢?到后來,這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題,篡改記錄,趕走那些自己看不順眼的員工,公司的衰敗也就不可避免了。
七是培訓(xùn)中的浪費。現(xiàn)在很多企業(yè)都重視員工的培訓(xùn),從管理到技術(shù),從技能到心態(tài)等等,無所不包。這一方面反映了企業(yè)對提高員工能力增強企業(yè)凝聚力的重視,也從一個側(cè)面反映出了企業(yè)培訓(xùn)中的形式主義。很多企業(yè)往往是培而不訓(xùn)。人為地減少了培訓(xùn)中的步驟。培訓(xùn)的四大步驟:講解、示范、演練、鞏固。大多數(shù)企業(yè)所謂的培訓(xùn)可能就做了第一步:講解,如此而已。具體到工作中怎么做?就沒人過問了。這也是好多企業(yè)培訓(xùn)后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓(xùn)不僅僅是講怎么騎馬,還要進行示范,最后再把你扶上馬,讓你自己去體驗,最后再送你一程,看看行了才算結(jié)束。再就是有時候很好的培訓(xùn)沒人愿意在工作中實踐,為什么?缺少刺激。舉個例子,如果我們到某工廠去培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員,說每天應(yīng)該填什么報表等等??赡軐嵭胁涣艘欢螘r間就開始流于形式了。但如果有相應(yīng)的支持系統(tǒng),效果可能就大為改觀了。比如公司明確表示職位空缺時都會先從公司內(nèi)部進行招聘,而且又明確了各崗位應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力。然后我們告訴業(yè)務(wù)人員,現(xiàn)在訓(xùn)練大家不是因為要大家為了交報表而做報表,而是在訓(xùn)練大家做銷售公司經(jīng)理。這是為公司在快速擴張的市場培養(yǎng)后備人才。而且做一個銷售公司經(jīng)理應(yīng)該具備什么素質(zhì)和能力都有明確的要求,我想業(yè)務(wù)人員就會努力去做了,而且會很主動。為什么?這就像有個笑話里講的,有頭牛不出力耕地,怎么打都不走,怎么辦?趕牛的人想了個主意,把一束青草掛在牛頭的前面,結(jié)果不用打牛就拼命往前走了。這可以稱為利益刺激法。
八是公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力,或者說公司的企業(yè)文化沒能有效地取得大家的認同。前面七點講的都是關(guān)于通過外部的刺激來改變執(zhí)行者的行為,達到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進而改變他的心態(tài),最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。
紅蜻蜓公司的老總錢金波這么認為:企業(yè)文化的力量體現(xiàn)在兩個方面,一是監(jiān)督力,二是止滑力。文化是一種認同,假如一個企業(yè)已經(jīng)形成了良好的風(fēng)氣,如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符,就會有人提醒他,告訴他應(yīng)該怎么做,這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監(jiān)督。止滑力就像人,身體好的時候沒有任何區(qū)別。但如果大家感冒了,有的人可能三天就好了,有的人可能要七天才好。特別是在企業(yè)困難的時候,有良好企業(yè)文化的員工,絕對不會在企業(yè)下滑的時候說:老板,現(xiàn)在你有困難,我要走了。像海爾,員工理解認同了企業(yè)“真誠到永遠”的文化。所以在為消費者提供服務(wù)的時候覺得很應(yīng)該,會很自覺地去執(zhí)行公司的規(guī)定。這從一個側(cè)面反映出了企業(yè)文化對人的行為也就是執(zhí)行力的影響。要強化一個企業(yè)的執(zhí)行力,必須從制度的制定者到制度本身都進行加強,還要充分考慮到環(huán)境對執(zhí)行者意識、心態(tài)的影響,最終還要對執(zhí)行者進行正確的引導(dǎo),才能使一個規(guī)定得以順利地貫徹執(zhí)行??恐贫燃s束可以讓執(zhí)行者做到60分,你也說不出什么來,但,如果注重了執(zhí)行力的強化,同樣的人、同樣的條件、同樣的方法,可能會取得80分、90分的效果。
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